strategi fungsional dan pemilihan strategi

STRATEGI FUNGSIONAL DAN PEMILIHAN STRATEGI

Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas Manajemen Strategi

Disusun oleh :

1.         Riris Nofitasari                   (201210170311165)

2.         Aisa Rahma Syarif              (201210170311170)

3.         Imaroh Nur Sasmita            (201210170311175)

4.         Fitri Ramdayana                 (201210170311214)

5.         Aliatul Nurhasanah             (201210170311218)

AKUNTANSI V/D

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG

TAHUN AJARAN 2014/2015

KATA PENGANTAR

Puji syukur selalu kami panjatkan kehadirat tuhan yang maha esa atas kasih dan sayangnya memberikan pengetahuan,kemampuan dan kesempatan kepada penyusun sehingga mampu meyelesaikan penyusunan makalah ini.makalah ini ditulis sebagai tugas mata kuliah pengantar manajemen

            Penyusun meyadari,dalam penulisan makalah ini masih ada kemukinan kekurangan-kekurangan karena keterbatasan kemampuan penyusun,untuk itu,masukan yang bersifat membangun akan sangat membantu penyusun untuk semakin membebenih kekuragannya

            Ucapkan terima kasih tidak lupa kami haturkan kepada dosen pembimbing mata kuliah ini untuk teman teman dan semua pihak yang telah membantu, kami ucapkan terimakasih,semoga makalah ini dapat berguna,sebagai karya dari kita dan untuk semua amin.

Malang, 15 Oktober 2014

Penulis

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Setiap perusahaan membutuhkan strategi sebagai salah satu cara yangdigunakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Strategi merupakan proses manajemen yang akan menempatkan perusahaan pada posisi yang dikehendaki. Dalam pencapaian tujuan, perusahaan harus mengambil keputusan yang tepat dan kegiatan-kegiatan yang mengarah pada pencapaian tujuan tersebut.Tolak ukur keberhasilan perusahaan adalah kemampuannya untuk dapat mengalokasikan dan menggunakan sumber-sumber yang dimiliki untuk menangkap kesempatan (opportunity), menyikapi ancaman (threat) yang adadalam usahanya, serta mengevaluasi lingkungan internalnya, yaitu mengenai kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness).Menentukan strategi yang tepat bagi perusahaan, dibutuhkan kejelian dari pihak manajemen dalam mengidentifikasi faktor-faktor yang membawa pengaruh terhadap keberhasilan strategi tersebut.

Oleh karena itu, manajer perlumemperhatikan lingkungan, baik itu lingkungan di masa sekarang, maupun di masa yang akan datang, sebagai dasar dalam penentuan langkah-langkah pengambilan keputusan perusahaan serta menganalisis lingkungan secara sistematis agar perusahaan mampu merumuskan strategi yang paling efektif bagi kelangsungan hidup dan perkembangan perusahaan.

Semakin brerkembangnya arus gobalisasi menjadi semakin luas dan kompleks.Hal ini tentu saja berdampak terhadap kegiatan perusahaan. Berbagai aspek lingkungan usaha dari suatu perusahaan tidak hanya pada lingkungan eksternal yang bersifat uncontrollable atau tidak bisa dikendalikan, yang meliputi aspek ekonomi, teknologi, politik, sosial budaya, dan persaingan, tetapi juga lingkungan internal yang bersifat controllable atau dapat dikendalikan, yang meliputi aspek-aspek fungsional strategis serta sumber daya yang ada. Oleh karena itu, perusahaan harus tanggap terhadap tuntutan lingkungan guna mempertahankan posisi perusahaan dalam mencapai tujuan.

Perusahaan yang bergerak dalam bidang pelayanan jasa, termasuk juga perusahaan radio, memiliki karakteristik dan klasifikasi yang berbeda dengan perusahaan yang bergerak dalam bidang produksi. Jasa (services) dan barang (goods) mungkin bisa dikatakan sama karena kedua-duanya sama-sama dibutuhkan oleh konsumen, tetapi kedua jenis produk ini memiliki karakter yang berbeda. Untuk menjaga hal itu agar tetap berjalan sesuai dengan yang diinginkan perusahaan dan mengantisipasi perubahan yang ada, tentu dibutuhkan tindakan berkelanjutan dari perusahaan.

1.2 Rumusan Masalah

Dalam menyusun makalah ini terdapat rumusan masalah yang akan dibahas, antara lain:

a.       Apa saja strategi fungsional yang dilakukan perusahaan?

b.      Bagaimana sumber keputusan yang dibuat dalam membuat strategi fungsional?

c.       Bagaimana cara penghindaran strategi yang akan dilakukan perusahaan?

d.      Bagaimana perusahaan memilih strategis perusahaan?

e.       Bagaimana kebijakan yang dibuat perusahaan atas strategi yang dibuat?

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Strategi fungsional

Strategifungsionaladalah pendekatanareafungsionalyang diperlukan untukmencapaiperusahaan dan tujuan bisnisunitdan strategidengan memaksimalkanproduktivitas sumber daya. Hal iniberkaitan denganpengembangandan memeliharakompetensikhasuntuk memberikanperusahaan atauunit bisnisdengankeunggulan kompetitif. Sama sepertisebuah perusahaanmultidivisionalmemiliki beberapaunit bisnis, masing-masingdenganstrategi bisnissendiri, masing-masingunit bisnistelah menetapkandepartemen sendiri yang masing-masing denganStrategifungsionalsendiri.

Orientasistrategifungsionalditentukan olehstrategi unit usahainduknya. Sebagai contoh, sebuahunit bisnismengikuti strategikompetitifdiferensiasidengan kualitastinggimemerlukan strategifungsionalmanufakturyang menekankanjaminan kualitasyang tinggi,proseslebihmudah, volume produksi tinggi; strategifungsionalsumber daya manusiayangmenekankanperekrutandan pelatihanyang sangatterampil, tapimahal, tenaga kerja; danpemasaranStrategifungsionalyang menekankansaluran distribusi"menarik," menggunakan iklanuntuk meningkatkanpermintaan konsumen, lebih dari"mendorong," menggunakantunjanganpromosi untukpengecer. Jikaunit bisnisyangmengikutistrategi bersaingmurah, namun,yang berbedadaristrategi fungsionalakan diperlukan untukmendukungstrategi bisnis.

Sama sepertistrategi kompetitifmungkin perlubervariasi dari satuwilayah di duniayang lain, strategi fungsionalmungkin perlubervariasidari daerah ke daerah. KetikaMrDonutdiperluas keJepang, misalnya, ituharusdonatpasarbukan sebagaisarapan,tetapi sebagaimakanan ringan. karenaJepangtidak sarapankopidandonat, merekalebih suka makandonatdi sore hariatau malam. RestoranMr.Donutdengan demikianterletakdekatstasiunkereta apidansupermarket. Semuatanda-tandadalam bahasa Inggrisuntuk menarikkepentingan BaratdariJepang.

STRATEGI PEMASARAN

Strategi pemasaranberkaitan denganharga, menjual, dan mendistribusikanproduk. Menggunakanstrategi pengembangan pasar, sebuah perusahaanatau unit bisnisdapat(1) mengambil porsi terbesardaripasar yang sudah adauntukproduksaat ini melaluikejenuhan pasardanpenetrasi pasaratau(2) menggunakan dan/ataumengembangkanpasar baruuntuk produksaat ini. Raksasaprodukkonsumen sepertiP&G, Colgate-Palmolive, danUnileverahlidalam menggunakaniklan dan promosiuntuk melaksanakanpasarsaturasistrategi/penetrasiuntuk mendapatkanpangsapasar yang dominandalam suatu kategori produk. Bila dilihat berdasarkan siklushidup produk, perusahaan-perusahaan inidapat memperpanjanghidup produkhampirtanpa batasmelaluivariasi"baru dan lebih baik" dariprodukdan kemasanyang menarikuntuk sebagian besarpasar. Sebuah perusahaan, sepertiArm&Hammer, mengikutikeduastrategi pengembanganpasardengan mencaripenggunaan baru untukprodukyang saat inisukses yaitu baking soda.

Menggunakanstrategipengembangan produk, perusahaan atau unitdapat(1) mengembangkan produk baruuntuk pasaryang ada atau(2) mengembangkan produk baru untukpasar baru. Ada banyakstrategipemasaran lainnya. Untukiklan dan promosi, misalnya,sebuah perusahaanatau unit usahadapatmemilih antarastrategi pemasaran "push" dan"pull". PerusahaanKellogg memutuskanbeberapa tahun yang laluuntuk mengubahpenekanandaripush ke strategipull, di manaiklan"menarik" produkmelaluisaluran distribusi. Perusahaan ini sekarangmenghabiskanlebih banyak uang padaiklan konsumenyang dirancanguntuk membangunkesadaran mereksehingga pembeliakanmemintaproduk. Penelitian telah menemukan bahwatingkat iklanyang tinggi(bagian penting daristrategitarik)
bermanfaat untukmerek terkemuka dipasar. Merekyang kuatmemberikan keunggulan kompetitifuntuksebuah perusahaankarena merekabertindak sebagaihambatan masukproduk pesaing dan biasanyamenghasilkanpangsa pasar yang tinggi.

Strategi pemasaran lainnya menangani distribusi dan harga. Apakah sebuah perusahaan menggunakan distributor dan dealer untuk menjual produk-produknya, atau harus menjual langsung kepada merchandiser massa atau gunakan model pemasaran langsung dengan menjual langsung ke konsumen melalui Internet? Pada saat hargaproduk baru, perusahaanatau unit bisnisdapat mengikutisalah satudaridua strategi. Tergantung padatujuan dan strategiUnitperusahaan dan bisnis, baik pilihan inimungkin diinginkan untuksebuahperusahaan atau unit tertentu.

STRATEGI KEUANGAN

Strategi keuanganmengkaji implikasikeuangandariperusahaan dan strategitingkat-bisnis. Hal ini jugadapat memberikankeuntungan kompetitifmelaluibiaya yang lebih rendahdankemampuanyang fleksibeluntuk meningkatkan modaluntuk mendukungstrategi bisnis.Strategi keuanganbiasanyamencoba untukmemaksimalkan nilaikeuangan dari suatu perusahaan.

Banyak analiskeuanganpercaya, bagaimanapun, bahwahanyadenganpembiayaan melaluiutang jangka panjangdapatsebuah perusahaanmenggunakan leveragekeuanganuntuk meningkatkanlaba perharga saham-sehingga meningkatkan saham dan nilaiperusahaan secara keseluruhan. Penelitian menunjukkanbahwa tingkatutangyang lebih tinggitidak hanyamencegahpengambilalihan olehperusahaan lain(dengan membuat perusahaankurang menarik) tetapi juga menyebabkanpeningkatan produktivitasdanpeningkatanarus kasdengan memaksamanajemenuntuk fokus padabisnis inti. Namun,hutang yang tinggidapatmenjadi masalah, ketika ekonomiterhenti danarus kasperusahaan menipis.

Sebuah strategikeuangan yang sangatpopuler adalahLBO(LBO).Misalnya, Selama tahun 2006dan 2007 total nilaiLBOadalah $1,4 triliunsekitar sepertigadarisemuaBuy Outyang telah selesai.DalamLeveraged Buy Out, sebuah perusahaandiperolehdalam transaksidengan sebagian besar olehutang, biasanya diperoleh daripihak ketiga, sepertiperusahaan asuransiatauseorang bankir investasi. Akhirnyahutang dibayardenganuangyang dihasilkan dari operasiperusahaan yang diakuisisiatauoleh penjualanaset. Perusahaan yang diakuisisi, pada dasarnya,membayar untukakuisisisendiri.

Manajemendividendanharga sahamadalah bagian pentingdaristrategi keuangankorporasi. Perusahaandalam industriyang tumbuh cepatseperti komputerdanperangkat lunak komputersering tidakmembagikan dividen. Mereka menggunakanuang yang merekamungkin telahhabiskan untukdividen yang dialihkan untuk membiayaipertumbuhan yang cepat. Jika perusahaanberhasil,pertumbuhanpenjualandanlabatercermindalamharga sahamyang lebih tinggi, akhirnyamenghasilkancapital gainyang besar dan kuatketikapemegang sahammenjualsaham biasa mereka.

STRATEGI PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN (R&D)

StrategiR&Dberkaitan denganinovasi produk dan proses serta perbaikan. Hal ini jugaberkaitan dengancampuran yang tepatdari berbagai jenisR&D(dasar, produk,atau proses) dandengan pertanyaanbagaimana teknologibaru harusdiaksesmelalui-pengembangan internal, akuisisieksternal, ataualiansi strategis.

Salah satu pilihanR&Dadalah untuk menjadisalahseorang pemimpinteknologi, perintisinovasi, pengikutteknologi, ataumeniruprodukpesaing. Portermenunjukkan bahwamemutuskan
untuk menjadi pemimpinteknologiataupengikutdapat menjadicara untuk mencapaibaiksecara biayakeseluruhanatau diferensiasi yang rendah.

Salah satu contoh penggunaan strategi fungsional yang efektif. Pemimpin R & D Nike Inc. menghabiskan lebih dari sebagian besar dalam industri pada R & D untuk membedakan kinerja sepatu atletik dari para pesaingnya. sebagai Akibatnya, produk-produknya telah menjadi favorit atlet proffesional.

Sebuah pendekatan baru untukR&Dadalahinovasi terbuka, dimana perusahaanmenggunakanaliansidan koneksidenganperusahaan,pemerintah, laboratoriumakademik, danbahkan konsumenuntuk mengembangkan produk barudan proses. Sebagai contoh,Intelmembukaempat fasilitaspenelitian skalakecil yang berdekatan denganuniversitasuntuk mempromosikanide penyerbukan silang.Tiga belaslaboratoriumuniversitas di Amerika Serikatterlibat dalam penelitiannanoteknologitelah membentukJaringanInfrastrukturNanoteknologi Nasionaluntuk menawarkansumber daya mereka untukbisnis.

STRATEGI OPERASIONAL

Strategi operasi menentukan bagaimana dan dimana produk atau jasa yang akan diproduksi, tingkat integrasi vertikal dalam proses produksi, penyebaran sumber daya fisik, dan hubungan dengan pemasok. Hal ini juga harus berurusan dengan tingkat optimal teknologi perusahaan yang harus digunakan dalam proses operasinya. Advanced ManufacturingTechnology(AMT) adalah merevolusioperasi di seluruh duniadan harus terusmemiliki dampak yang besarsebagaiperusahaanberusahauntuk mengintegrasikanberagamkegiatanbisnisdengan menggunakankomputerdibantuprinsip desain dan manufaktur(CAD /CAM).

Investasi tersebutjugabertindak untuk meningkatkanbiaya tetapperusahaandanbisamenyebabkan masalah yang signifikanjika perusahaantidak dapatmencapailingkupatau skala ekonomi.

STRATEGI PEMBELIAN

Strategi Pembelianyaitu penawarandenganmemperolehbahan baku, suku cadang, dan perlengkapanyang dibutuhkan untuk melakukanfungsi operasi. Beberapasumberpendekatanpembeliansecara tradisional yang lain dianggapunggulkarena(1) memaksapemasokuntuk bersaing, sehingga mengurangi biayapembelian, dan(2) jika salah satupemasoktidak dapat memberikan, pemasok lainbiasanya dapat memberikan, sehingga menjamin bahwa bagian-bagiandan perlengkapanselaludi tangan bila diperlukan. Beberapasumbermenjadi salah satucarapembelian untuk perusahaan dengan mengontrolhubungandengan pemasok. Selamapemasokdapat memberikan buktibahwa merekadapatmemenuhispesifikasi produk, mereka disimpandalam daftarpembelidariditerimavendoruntuk suku cadangdan perlengkapantertentu.

STRATEGI PERSEDIAAN

Strategilogistikberkaitan denganaliran produkke dalam dan keluardari proses manufaktur. Tigatren yang berhubungan denganstrategi iniadalah: sentralisasi, outsourcing,danpenggunaanInternet. Untuk mendapatkansinergilogistikdi seluruh unit bisnis, perusahaan-perusahaanmulaimemusatkanlogistikpada kelompokmarkas.Kelompoklogistikterpusatbiasanya mengandungspesialisdengan keahlian dalammoda transportasiyang berbeda sepertikereta api atautruk. Mereka bekerjauntuk agregatvolume pengirimandi seluruhperusahaanuntuk mendapatkankontrakyang lebih baikdenganpengirim.

Banyak perusahaan yangmenggunakan Internetuntuk menyederhanakansistemlogistikmereka. Sebagai contoh, Ace Hardwaremenciptakansebuah sistem online untukpengecerdanpemasok. Sebuahperangkat keras individutokosekarang dapat melihatdi situswebyangmemesan210kasuskunci paslebih murahdaripada memesan200cases. Karenapaletpenuhterdiri dari210caseskunci pas, perintahuntuk penuhpalletberartibahwa pemasoktidakharus menarik10casesdaripaletdan repackagemerekauntuk penyimpanan.Adasedikit kesempatan bahwakasuslonggarakan hilangdalam pengiriman, dandokumentidak harusdilakukan ulang. Akibatnya, biaya transportasiAceturun18%, dangudangbiayatelah dipotong28%.

STRATEGI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (Human Resource Management Strategy)

Strategi HRMantara lain, membahas masalah apakah perusahaan atau unit usahaharus menyewa sejumlah besar karyawan berketerampilan rendah yang menerima upah rendah,yang melakukan pekerjaan berulang-ulang, dan kemungkinan besar berhenti setelah waktu yang singkat atau menyewakaryawan yang terampil yang menerima gaji yang relatif tinggi dandilatih untuk berpartisipasi dalam selfmanagingtim kerja. Seiring dengan peningkatan kerja dalam kompleksitas, semakin cocok itu adalah untuk tim, terutama dalam kasus upaya pengembangan produk yang inovatif. Perusahaan multinasionalsemakin menggunakan tim kerja pengelolaan diri dalam afiliasi asing mereka serta dalam homecountryoperations.40 Penelitian menunjukkan bahwa penggunaan tim kerja menyebabkan kualitas peningkatandan produktivitas serta kepuasan karyawan dan komitmen yang lebih tinggi.Perusahaan menemukan bahwa memiliki tenaga kerja yang beragam dapat menjadi keunggulan kompetitif.

STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI

Perusahaan banyak menggunakanstrategi teknologiinformasiuntuk menyediakanunit bisnisyang akan menyediakan keuntungan.Banyak perusahaan, seperti Lockheed Martin, General Electric, dan Whirlpool, informasi penggunaanteknologi untuk membentuk hubungan yang lebih dekat dengan pelanggan dan pemasok mereka melalui extranet canggih. Sebagai contoh, Proses Jaringan General Electric'sTrading memungkinkan pemasokuntuk mendownload permintaan elektronik GE untuk proposal, dan berkomunikasi dengan manajer pembelian GE. Menurut Robert Livingston, kepala GE, sumber di seluruh dunia untuk Divisi Lighting, Web akan mengurangi waktu pemrosesan. Demikian, penggunaan teknologi informasi melalui extranet memudahkan perusahaanuntuk membeli dari orang lain (outsource) daripada membuatnya sendiri (vertikal mengintegrasikan).

2.2 SumberKeputusan: FungsiLokasi

Bagi sebuah strategifungsional dalam memilikikesempatan terbaik untuk sukses, itu harusdibangun di ataskompetensikhasyang beradadalam wilayahfungsional. Jikasebuah perusahaantidak memilikikompetensikhasdi daerahfungsionaltertentu, daerahfungsionalbisamenjadi kandidat untukkeluar.

Outsourchingadalah pembelianprodukatau jasa dari orang lainyang telahdiberikan sebelumnyasecara internal. Dengan demikian, itu adalahkebalikan dariintegrasi vertikal.Sumber-sumbermenjadi bagian yang semakinpentingdaripengambilan keputusan strategisdanmerupakan cara penting untukmeningkatkan efisiensidan kualitas. Dalam sebuah studidari30perusahaan, datamenunjukkanrata-ratapengurangan9% biaya danpeningkatan 15% dalam kapasitas dan kualitas. Misalnya, Boeing menggunakan outsourcing sebagai cara untuk mengurangi biaya merancang dan manufaktur baru 787 Dreamliner. Sampai dengan 70% dari pesawat itu outsourced. Dalam praktek di masa lalu, pemasok membuat sebagian besar badan pesawat, termasuk pipa ledeng, listrik, dan sistem komputer, dan kapal mereka ke Seattle untuk perakitan Boeing.Outsourcing memungkinkan Boeing untuk membangun 787 dalam 4 bulan yang mana biasanya selama 12 bulan.

Menurut surveiperusahaananggota American Management Association, 94% dariperusahaanmenanggapioutsourcingsetidaknya satu kegiatan.Kegiatanoutsourcingantara lain:umum dan administrasi(78%); sumber daya manusia(77%); transportasi dan distribusi(66%); sistem informasi(63%); manufaktur(56%); pemasaran (51%); dankeuangan serta akuntansi(18%). Surveijugamengungkapkan bahwa25% darirespondentelah kecewadalam hasiloutsourcing mereka.Lima puluh satupersen dari perusahaanyang dilaporkanmenggunakan kegiatanoutsourcingkembali.Namun demikian, pemerintahtidak hanyaberharap jumlahperusahaan yang bergerakdalam outsourcingmeningkat,mereka jugamengharapkan perusahaanuntuk melakukan outsourcingpeningkatan jumlahfungsi, terutama dilayanan pelanggan, pembukuan, keuangan/administrasi, penjualan/telemarketing, danmailroom.Inidapat diperkirakanbahwa 50% darimanufaktur ASakan outsourcing keperusahaan-perusahaandi 28negara berkembangpada tahun 2015.

Offshoringadalahoutsourcingsuatu kegiatan ataufungsi untuksebuah perusahaan yang sepenuhnyadimiliki ataupenyedia independendi negara lain. Offshoringadalah fenomenaglobal yangtelah didukung olehkemajuanteknologi informasi dan komunikasi, pengembanganstabil, aman, dan transmisidata berkecepatan tinggisistem, dankemajuanlogistiksepertipengirimankemas.Pemrogramanperangkat lunakdan layanan pelanggan, khususnya,sedangoutsourcing keIndia.Misalnya, General Electricunit pelayananback-office, GECapitalInternational Services, adalahsalah satu yang tertuadan terbesarperusahaanoutsourcing India.Darihanya $26 juta padatahun 1999,pendapatanper tahunnya meningkatmenjadi lebih dari$ 420.000.000dengan2.004,61Sebagai bagiandaritren ini, IBM mengakuisisiDaksheServicesLtd, salah satu pemasokterbesar Indialayanan bisnisjarak jauh.

Outsourcing, termasukoffshoring, memiliki kelemahanyang signifikan.Misalnya,keluhanpemasanganmemaksaDellComputeruntuk menghentikanpelanggan korporatrute kedukungancall centerteknisdiBangalore, India. PengenalanGEdarimesin cucibaruditundatiga minggukarena masalahproduksidi perusahaanpemasokuntukyangtelah tertularpekerjaankunci.Beberapa perusahaantelah menemukan diri merekaterjebak dalamkontrak jangka panjangdengan pemasokluar yangtidak lagikompetitif.Beberapapihak berwenangmengusulkanbahwa efekkumulatifterusoutsourcing perusahaanterusmengurangikemampuan perusahaanuntuk belajar keterampilanbaru danmengembangkan kompetensi intibaru.Salah satusurvei terhadap129perusahaan outsourcingmengungkapkan bahwasetengahoutsourcing proyekdilakukandalam satu tahungagalmemberikan penghematandiantisipasi.

Upayaoutsourcing perusahaanyang dilakukan olehperusahaan-perusahaanAmerikaEropa danUtaramenemukan tujuhkesalahanutama yangharus dihindari:

1.      kegiatanoutsourcingyang tidak bolehoutsourcing: Perusahaan gagal untuk menjagakegiatan intidi rumah.

2.      Memilihvendoryang salah: Vendortidakdapat dipercayaatautidak memilikistate-of-the-art proses.

3.      Menuliskontrakmiskin: Perusahaan gagal membangunkeseimbangan kekuatandalam hubungan.

4.      Menghadapmasalah personil: Karyawankehilangankomitmen terhadapperusahaan.

5.      Kehilangankontrol ataskegiatanoutsourcing: manajerBerkualitasgagaluntuk mengelolakegiatanoutsourcing.

6.      Menghadapbiaya tersembunyioutsourcing: Biaya transaksikewalahantabunganlainnya.

7.      Gagaluntuk merencanakanstrategi keluar: Perusahaan gagaluntuk membangunklausulreversibilitaske dalam kontrak.

Kunci untukoutsourcing adalahuntuk membeli dariluarhanyakegiatan-kegiatanyang tidakpentinguntukkompetensikhasperusahaan.Jika tidak, perusahaan dapatmenyerahkansangatkemampuanyang membuatnyasukses ditempat pertama-sehingga menempatkan dirinyadi jalan menujupenurunanakhirnya.Hal ini didukung olehlaporanpenelitianbahwa perusahaan yangmemiliki lebih banyak pengalamandenganteknologi manufakturtertentucenderung untuk menjagamanufaktur di-rumah.JPMorganChase& Companydiakhiriteknologitujuh tahunperjanjian outsourcingdenganIBMkarenamanajemenbankmenyadaribahwa teknologi informasi(TI) itu terlalu pentingstrategis untukoutsourcing.

Dalam menentukan strategi fungsional, strategi harus:

1.      Mengidentifikasi kompetensi inti perusahaan atau unit bisnis

2.      Pastikan bahwa kompetensi yang terus-menerus diperkuat

3.      Kelola kompetensi sedemikian rupa yang terbaik mempertahankan keunggulan kompetitif mereka buat.

Sebuahkeputusanoutsourcing perusahaantergantung padafraksitotalnilai tambahbahwa aktivitasyang dipertimbangkanmewakilidanpada jumlahpotensikeunggulan kompetitifdalamkegiatanuntuk perusahaanatau bisnisunit.Lihatoutsourcingmatrikspada Gambar8-1.Sebuah perusahaanharus mempertimbangkan outsourcingkegiatanatau fungsiyang memiliki potensirendah untukkeunggulan kompetitif.Jika kegiatanyang merupakanhanya sebagian kecildaritotal nilaiproduk atau jasaperusahaan,itu harusdibelidi pasar terbuka(dengan asumsi bahwapenyediakualitaskegiatanberlimpah). Namun, jikakegiatankontribusitinggi untukproduk atau jasaperusahaan, perusahaanharus membelimelaluikontrak jangka panjangdengan pemasokterpercaya ataudistributor.Sebuah perusahaanharus selalumenghasilkan setidaknyabeberapa aktivitasatau fungsi(yaitu, lancipintegrasi vertikal) jika aktivitasyang memiliki potensiuntukmenyediakan perusahaanbeberapakeunggulan kompetitif.Namun, integrasivertikal penuhharus dipertimbangkanhanya jikakegiatanatau fungsimenambahnilai yang signifikan bagiprodukataujasa perusahaanselain memberikankeunggulan kompetitif.

3.3 Penghindaran strategi

Beberapa strategi yang digunakan oleh perusahaan bisnis atau fungsional yag dapat mengancam kesuksesan perusahaan. Jika manajer kurang kreatif dalam membuat analisa dapat terjebak dalam mempertimbangkan beberapa strategi. Berikut untuk caramenghindari dalam mempertimbangkan keputsan.

·         Follow the Leader : meniru strategi pesaing yang terkemuka akan menciptakan ide yang lebih baik, tetapi jika perusahaan mengabaikan kekuatan tertentu maka kemungkinan besar terjai kesalahan pada pemimpinnya.

·         Hitanother home run  : jika sebuah perusahaan telah berhasil karena kesuksesan dalam memasarkan atau mempromsikan sebuah produk maka akan menjamin perkembngan dan kemamuran dalam produksi tersebut. Polaroid menghabiskan banyak uang untuk mengembangkan kamera filmnya, tetapi  oleh masyarakat telah di abaikan .

·         Arms race (Senjata perlombaan) : memasuki persaingan, perusahan satu bersemangat untuk bersaing dengan perusahaan lain guna meningkatkan pangsa pasar. Hal ini dapat meningkatkan pendapatan penjualan. Kenaikan ini mungin akan meningkat lebih jika di imangi dengan iklan, promosi, R&D, dan biaya produksi. Sejak diregulasi , persaingan harga dan tingkat khsusu telah memberi kontribusi pada keuntungan yang rendah atau bangkrut seperti negara Amerika dan TWA.

·         Do Everything (Melakukan segala sesuatu) : ketika perusahaan di hadapkan dengan beberapa peluang yag menarik, mungkin manajemen cenderung  meninggalkan mereka. Pada awalnya, sebuah perusahaan mungkin memiliki sumber daya yang cukup untuk mengembangkan. Setiap ide akan dijadikannya sebah proyek. Tetapi dalam mengembankan sebuah proyek membutuhkan uang, wakt dan energi.keahlian walt disney company di dalam hiburan industri menuntutnya untuk memperoleh jaringan ABC. Sebagai perusahaan bergejolak baru gambar bergerak dan program teevisi seperti Who Wants to Be a Milioner. Pada tahun 2000 perusahaan ini mendapatkan keuntungan yang lebih bear daripada tahun sebelunya.

·         Losing hand (Kehiangan kepercayaan) : sebuah perusahaan mungkin telah menginvestasikan begitu banyak dalam strategi tertentu yang atas manejemen tidak erseia menerima kegagalan. Percaa bahwa mereka telah terlalu banyak melakukan investasi . Kerugian persahaan untuk mengikuti strategi ini adalah menjual aset untuk kas sampai bangkrut atau mengalami kerugian.

3.4Pilihan Strategis: MemilihStrategiTerbaik

Setelahpro dankontra darialternatif strategipotensial telah diidentifikasidandievaluasi, salah satuharus dipilihuntuk implementasi.Sekarang, ada kemungkinan bahwabanyak alternatifyang layakakanmuncul. Bagaimanastrategi terbaikditentukan?

Mungkinkriteria yang palingpenting adalahkemampuanstrategi yang diusulkanuntuk menanganifaktor-faktorstrategis yang dikembangkan sebelumnyadalam analisisSWOT. Jikaalternatiftidakmemanfaatkan peluanglingkungan dankekuatanperusahaan/kompetensi, dan timahjauh dariancaman lingkungandan kelemahanperusahaan, itumungkin akan gagal. Pertimbangan penting lainnyadalam pemilihanstrategiadalahkemampuan masing-masingalternatifuntuk memenuhitujuan yang telah disepakatidengan sumber dayaminimaldanpaling sedikitefek samping negatif.Oleh karena itu, penting untuk mengembangkanrencana implementasiuntuk mengatasikesulitan yangmanajemenkemungkinan hadapi.Hal ini harus dilakukandalam terangsosialtren, industri, dansituasi perusahaanberdasarkanpada pembangunanskenario.

MEMBANGUNSKENARIOPERUSAHAAN

SkenarioPerusahaan adalahneraca dan laporanlaba rugipro forma(perkiraanmasa depan) yang meramalkanefekmasing-masingstrategialternatif danberbagai programyangakan dimilikipadadivisidan perusahaaninvestasi.Alternatifmengakuisisi perusahaanlain yang memilikiprodukini dinegara yangdapat dibandingkandenganalternatifpengembangangreen-field(misalnya, membangun operasibarudi negara itu).Menggunakantiga setperkiraanangka penjualan(Optimis, Pesimis, danpaling mungkin) untukproduk-produk baruselama limatahun ke depan, dua alternatifdapat dievaluasidalam halefeknya padakinerja perusahaandi masa mendatangsebagaimana tercermin dalamlaporan keuanganperusahaankemungkinanmasa depan. Proformaneraca dan laporanlaba rugidapat dihasilkandengan perangkat lunakspreadsheet, sepertiExcel, pada komputer pribadi.Proformalaporandidasarkan padaskenarioekonomi dan keuangan.

Untukmembangun sebuahskenario perusahaan, ikuti langkah berikut:
1.Gunakanskenario industri(seperti dibahas dalam Bab 4) untuk mengembangkanseperangkatasumsi tentang tugaslingkungan(di negara tertentu yang sedang dipertimbangkan).

2.Mengembangkanlaporan keuangancommon-size  untukperusahaanatauunit bisnistahun-tahun sebelumnya, untuk melayanisebagai dasar untukproyeksianalisistrendlaporankeuanganproforma.

a. Gunakansejarahumumukuranpersentaseuntuk memperkirakantingkatpendapatan, beban, dankategorilainnyadalamperkiraanlaporanproformauntuktahun-tahun mendatang.

b. Mengembangkanuntuksetiap alternatifstrategisseperangkatOptimis(O), Pesimistis(P), danMostLikely(ML) asumsi tentangdampak variabelkunci padamasa depan perusahaankeuangan
laporan.

c. Prakiraantiga setpenjualan danharga pokok penjualanangkauntuk setidaknya limatahun ke
masa depan.

d. Menganalisisdata historisdanmelakukan penyesuaianberdasarkanasumsilingkungan
terdaftar sebelumnya. Lakukan hal yang samauntuktokoh-tokoh lainyang dapat bervariasisecarasignifikan.

TABEL8-2SkenarioBoxuntuk Penggunaan diPembangkitKeuanganProFormaLaporan

SUMBER: T.L.WheelendanJ.D.Kelaparan. Copyright©1987, 1988, 1989, 1990, 1992, 2005, dan2009 olehTLWheelen.Hak Cipta©1993 dan
2005olehWheelendanHungerAssociates.Dicetak ulangdengan permintaan.

e. Asumsikanuntuktokoh lainnyabahwa mereka akan terusdalam hubungansejarahmereka untukpenjualanatau tombol lainnyafaktor penentu. Tancapkantingkat persediaanyang diharapkan, piutang,hutang, biayaR&D, biaya iklandan promosi, modalpengeluaran, dan pembayaran utang(dengan asumsi utangyang digunakanuntuk membiayaistrategi).

f. Mempertimbangkan tidak hanyatren historistetapi juga programyang mungkin dibutuhkanuntuk mengimplementasikansetiap strategialternatif(seperti membangun fasilitas manufakturbaruataumemperluastenaga penjualan).

3.Membangunrincilaporan keuanganproformauntuksetiap alternatifstrategis:

a. Daftarangka yang sebenarnyadarilaporan keuangantahun inidi kolomkirispreadsheet.

b. Daftardi sebelah kanankolom iniangkaoptimis untuktahun1 sampai5.

c. Pergi melaluiproses yang samainidengan alternatifstrategisyang sama, tapi sekarangdaftarpesimisangka untuklima tahun ke depan.

d. Lakukan hal yang samadengantokoh yang palingmungkin.

e. Mengembangkansatu set samaoptimis(O), pesimis(P), dan kemungkinan besar(ML) prolaporanformauntukalternatifstrategis kedua. Proses inimenghasilkanenamberbedaproformaskenarioyang mencerminkantigasituasi yang berbeda(O, P, danML) untuk duaalternatif strategi.

f. Menghitungrasio keuangandanlaporan laba rugicommon-size, danmenciptakan keseimbangan
lembaruntuk menemanilaporanproforma.

g. Bandingkanasumsi yang mendasariskenariodengan laporan keuangandanrasiountuk menentukankelayakanskenario. Sebagai contoh,jikaharga pokok penjualanturundari 70% menjadi50% daritotal pendapatan penjualandalam laporan laba rugiproforma, penurunaniniharus hasil dariperubahandalam proses produksiataupergeserankemurahbahanataubiaya tenaga kerjadan bukan darikegagalanmentahuntuk menjagaharga pokok penjualandalam hubunganpersentasebiasa untukpendapatan penjualanketika pernyataandiprediksiadalahdikembangkan.

Hasilkonstruksiskenario inirinci harusdiantisipasilaba bersih, kas arus, danmodal kerja bersihuntuk masing-masingtiga versidaridua alternatifselama lima tahunke masa depan. Sebuahstrategimungkin ingin pergilebih jauh kemasa depan jikastrategiini diharapkanmemiliki dampakbesar padalaporankeuangan perusahaanlebih dari limatahun. Hasilpekerjaan iniharus memberikaninformasi yang cukupyangperkiraandarikelayakankemungkinandanprofitabilitaskemungkinandari masing-masingalternatif strategidapat didasarkan.Jelas,skenario inidapat dengan cepatmenjadi sangat rumit, terutama jikatiga sethargaakuisisi danbiaya pengembangandihitung. SikapManajemenRisikoTerhadapDaya tarikalternatifstrategis tertentusebagianfungsi darijumlahrisikoyang menyertainya.Risiko terdiritidak hanyadariprobabilitas bahwastrategiakan efektiftetapi jugadarijumlah asetkorporasiharus mengalokasikanuntukitustrategidan panjangwaktuasetakantersedia untukkegunaan lain.Karenavariasiantara negara-negaradalam haladat, peraturan, dan sumber daya, perusahaan yang beroperasi diindustriglobal harusberurusan denganjumlah yang lebih besardaririsikodariperusahaan yang beroperasihanyadalam satucountry.Semakin besarasetyang terlibatdan semakin lamamereka berkomitmen, manajemen puncakyang lebih mungkin adalahuntuk menuntuttinggiprobabilitas keberhasilan.Manajertanpaposisi kepemilikandalam suatu perusahaantidak mungkin memilikibanyak minatdalam menempatkanpekerjaan merekadalam bahayadengankeputusanberisiko.Penelitian menunjukkan bahwamanajeryang memilikisejumlah besarsaham diperusahaan merekalebih mungkinuntuk terlibat dalamrisk takingtindakandaripadamanajertanpastock.

Iniadalah satu haluntuk mengambil kesempatanjika Anda adalahpemegang sahamutamadantidak peduli denganperubahanperiodik dalamnilai sahambiasa perusahaan.Ini adalahsesuatu yang lainjika perusahaaninisahamsecara luasdipegangdan pesaingakuisisi-lapar atau senimanpengambilalihanmengelilingiperusahaanseperti hiusetiap kalihargasaham perusahaanjatuh di bawahbeberapa penilaianeksternaldarinilai perusahaan.

PROSESPILIHANSTRATEGIS

Pilihan strategisadalahevaluasi strategidan pemilihanalternatif terbaikalternatif.
MenurutPaulNutt, otoritasdalam pengambilan keputusan, setengah darikeputusan yang dibuat olehmanajeradalahfailures.102Setelah menganalisis400keputusan, Nuttmenemukanbahwa kegagalanhampir selalubatangdari tindakanpengambil keputusan, bukandarinasib burukatau keterbatasansituasional. Dalam hal ini,manajermelakukansatu atau lebihkesalahankunci: (1) keinginan mereka untuktindakancepatmengarah keterburu-buru untukpenilaian,(2) mereka menerapkanpengambilan keputusanpraktikkegagalanrawansepertimengadopsiklaimdaripemangku kepentinganyang berpengaruh, dan(3) merekamemanfaatkanmiskinsumber dayadengan menyelidikihanya satu ataudua pilihan.

3.5 Kebijakan yang berkembang

Pemilihanalternatifstrategisterbaik adalahbukan akhir dariperumusan strategi. Organisasikemudianharus terlibat dalampengembangan kebijakan. Kebijakanmenentukanpedomanluasuntuk implementasi. Mengalir daristrategi yang dipilih, kebijakanmemberikanpetunjuk bagikeputusan-keputusan dantindakanseluruh organisasi. Mereka adalahprinsip-prinsipdi manakorporasiberoperasipada sehari-hari. PadaGeneral Electric, misalnya, KetuaJackWelchmemprakarsaikebijakanbahwa setiapunit bisnisGEharusmenjadi nomor satuataunomordua dipasarapa punbersaing.

Kebijakan inimemberikanpanduan yang jelas kepadamanajer di seluruh organisasi. Contoh lain darikebijakan tersebutadalahkebijakanCaseyUmumTokobahwa layanan baruataulini produkdapat ditambahkan ketokohanya ketikaproduk atau jasadapat dibenarkandalam halmeningkatkan lalu lintastoko.Ketikadibuatdengan benar, kebijakanyang efektifmenyelesaikantiga hal:

a. Ini memaksatrade-offantara bersaingtuntutansumber daya.

b. Ini teskesehatanstrategisdari suatu tindakan tertentu.

c. Ini menetapkanbatas yang jelasdi manakaryawan harusberoperasi sementaramemberikan merekakebebasanbereksperimendalamkendala-kendala tersebut.

Kebijakancenderung agaklama tinggaldan bahkandapathidup lebih lama drstrategitertentu yangdibuatmereka. Maskapaikebijakan umum-seperti "Pelanggan selalu benar" (Nordstrom) atau"Harga rendah, setiap hari" (Wal-Mart) -bisa menjadi, pada waktunya, bagian dari budayakorporasi. Kebijakan-kebijakan tersebutdapatmembuat pelaksanaanstrategi khususlebih mudah. Mereka jugadapat membatasipilihan strategismanajemen puncakdi masa depan. Dengan demikianperubahan strategiharus diikuticepat denganperubahankebijakan. Mengelolakebijakanadalah salah satu carauntuk mengelolaperusahaantersebutbudaya.

DAFTAR PUSTAKA

Wheelen, Thomas S, Hunger, J. David. 2004. Strategic Management And Business Policy. Pearson.