Tata Kelola Perusahaan

MANAJEMEN STRATEGIK

TATA KELOLA PERUSAHAAN

Disusun oleh Kelompok 1:

Kurnia Mariya Ulfa                 201210170311199

Silvana Claudia Abdilana                 201210170311200

Fina Novela                                      201210170311451

Akuntansi VII J

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG

2014

Berbagai kemajuan dalam aspek perusahaan lebih mudah dicapai apabila didukung dengan pelaksanaan tata kelola perusahaan yang baik. Tata kelola perusahaan mempunyai lima prinsip dasar yaitu sebagai berikut:

1. Transparansi, yaitu keterbukaan dalam proses dan pengungkapan informasi, kinerja perusahaan secara akurat
2. Independensi, yaitu kebebasan melaksanakan tugas dan kewenangan tanpa tekanan pihak lain
3. Keadilan, yaitu keadilan dan kesetaraan perlakuan terhadap stakeholder
4. Akuntabilitas, yaitu pengelolaan perusahaan sesuai dengan tugas dan kewenangan yang didasari itikat baik
5. Tanggung jawab, yaitu pertanggung jawaban kepada stakeholder sesuai aturan dan etika usaha yang berlaku

Banyak manfaat yang diperoleh dalam melaksanakan tata kelola perusahaan, diantaranya adalah:

1. Meningkatkan kinerja perusahaan melalui terciptanya proses penggambilan keputusan yang lebih baik, meningkatkan efisiensi operasional perusahaan serta lebih meningkatkan pelayanan kepada pihak yang berkepntingna (stakeholder)
2. Mempermudah diperolehnya dana pembiayaan yang lebih murah dan tidak rigid (karena factor kepercayaan) yang pada akhirnya akan meningkatkan nilai perusahaan (corporate value)
3. Meningkatkan kepercayaan investor untuk menanamkan modalnya. Salah satu penelitian McKinsey & Company memberi indikasi bahwa para manajer dana di Asia akan membayar 26%-30% lebih untuk saham-saham perusahaan yang mempunyai tata kelola perusahaan yang lebih baik ketimbang untuk saham-saham perusahaan dengtata kelola perusahaan yang meragukan

Pemegang saham akan merasa puas dengan kinerja perusahaan karena sekaligus akan meningkatkan nilai pemagang saham (shareholder value) dan deviden.

Banyak definisi mengenai tata kelola perusahaan, tetapi secara umum dapat dikatakan bahwa tata kelola perusahaan adalah suatu system atau cara maupun proses yang mengatur dan mengendalikan  hubungan antara pihak manajemen (pengelola) dengan seluruh pihak yang berkepentingan(stakeholder) terhadap perusahaan mengenai hak hak dan kewajiban mereka, yang bertujuan untuk menciptakan nilai tambah bagi semua pihak yang berkepentingan.

Di dalam pengelolaan perusahaan setidaknya terdapat dua pihak yang terlibat, yaitu Dewan Direksi (Board of Directors) dan Manajemen Puncak (Top Management)

I.                   Peran Dewan Direksi

Sebuah perusahaan suatu mekanisme yang ditetapkan untuk memungkinkan berbagai pihak untuk berkontribusi modal, keahlian, dan tenaga kerja untuk saling menguntungkan mereka. Investor / pemegang saham berpartisipasi dalam laba perusahaan tanpa mengambil tanggung jawab untuk operasi. Manajemen menjalankan perusahaan tanpa tanggung jawab untuk menyediakan dana pribadi. Untuk membuat ini mungkin, undang-undang telah disahkan yang memberikan pemegang saham perseroan terbatas dan dengan demikian, keterlibatan dalam kegiatan korporasi terbatas. Sebagai wakil dari pemegang saham, direksi memiliki kedua otoritas dan tanggungjawab untuk menetapkan kebijakan dasar perusahaan dan untuk memastikan bahwa mereka telah mematuhi.

Oleh karena itu, Dewan direksi memiliki kewajiban untuk menyetujui semua keputusan yang mungkin mempengaruhi kinerja jangka panjang korporasi. Ini berarti bahwa korporasi adalah penghitungan fundamentalisme yang diatur oleh dewan direksi untuk mengawasi manajemen puncak, dengan persetujuan pemegang saham. Tata kelola perusahaan merujuk pada hubungan antara ketiga kelompok dalam menentukan arah dan kinerja korporasi.

Selama dekade terakhir, pemegang saham dan berbagai kelompok kepentingan telah serius mempertanyakan peran dewan direksi di perusahaan. Mereka khawatir bahwa para anggota dalam dewan dapat menggunakan posisi mereka untuk “bulu sarang” mereka sendiri dan anggota dewan di luar sering kekurangan pengetahuan yang cukup, keterlibatan, dan antusiasme untuk melakukan pekerjaan yang memadai pemantauan dan memberikan panduan bagi manajemen puncak.

Masyarakat umum tidak hanya menjadi lebih sadar dan lebih kritis terhadap kurang jelasnya tanggung jawab dewan untuk kegiatan perusahaan, telah mulai mendorong pemerintah untuk menuntut pertanggungjawaban. Akibatnya, dewan sebagai stempel dari CEO sistem seleksi digantikan oleh yang lebih aktif dan dewan yang lebih profesional.

A.    Tanggung Jawab Dewan Direksi

Hukum dan standar mendefinisikan tanggung jawab dewan direksi bervariasi dari satu negara ke negara lain. Persyaratan khusus direksi bervariasi, tergantung pada keadaan di mana piagam perusahaan tersebut diterbitkan. Bagaimanapun ada konsensus di seluruh dunia telah berkembang mengenai tanggung jawab utama Dewan. . Wawancara dengan 200 direktur dari delapan negara (Kanada, Perancis, Jerman, Finlandia, Swiss, Belanda, Amerika Serikat, dan Venezuela) mengungkapkan kesepakatan yang kuat pada lima dewan direktur berikut tanggung jawab, tercantum dalam urutan kepentingan:

1.      Mengatur / menyusun strategi perusahaan, arah keseluruhan, misi, atau visi

2.      Mencari, mempekerjakan serta memberhentikan CEO dan manajemen puncak

3.      Mengontrol, memonitor, atau mengawasi manajemen puncak

4.      Meninjau dan menyetujui penggunaan sumber daya perusahaan

5.      Memperhatikan dan peduli terhadap kepentingan pemegang saham

Hasil ini sesuai dengan survei yang dilakukan oleh National Association of Corporate Directors, di mana US CEO melaporkan bahwa empat isu dewan yang paling penting harus membahas kinerja perusahaan, penggantian CEO, perencanaan strategis, dan tata kelola perusahaan.

     Dalam arti hukum, dewan diperlukan untuk mengarahkan urusan korporasi tetapi tidak untuk mengelolanya secara “usia mereka”. Hal ini dibebankan oleh hukum untuk bertindak dengan hati-hati. Jika seorang direktur atau dewan secara keseluruhan gagal untuk bertindak dengan hati-hati, akhirnya perusahaan dirugikan, direktur atau direksi yang ceroboh harus bertanggung jawab secara pribadi atas kerugian. Ada kekhawatiran kecil mengingat bahwa salah satu survei direksi luar mengungkapkan bahwa lebih dari 40% telah ditunjuk sebagai bagian dari tuntutan hukum terhadap perusahaan. Sebuah survei global 2008 oleh direksi McKinsey & Company mengungkapkan jumlah rata-rata waktu dewan menghabiskan suatu masalah selama pertemuan mereka, meliputi:

1.      Strategi (pengembangan dan analisis strategi) -24%

2.      Eksekusi (memprioritaskan program dan menyetujui merger dan akuisisi) -24%

3.      Kinerja manajemen (pengembangan insentif dan kinerja pengukuran) -20%

4.      Tata kelola dan kepatuhan (nominasi, kompensasi, audit) -17%

5.      Bakat manajemen-11%

B.     Peran Dewan Direksi Manajemen Strategik

Peran dewan rektor di dalam manajemen strategis adalah untuk melaksanakan tiga tugas dasar, meliputi:

1.      Memantau / memonitor jalannya manajemen strategik

Dengan bertindak melalui komitenya, dewan dapat terus mengikuti perkembangan sisi dalam dan luar korporasi. Setidaknya seorang dewan melakukan tugas ini.

2.      Mengevaluasi dan mempengaruhi manajemen strategik

Seorang dewan dapat memeriksa proposal manajemen, keputusan, dan tindakan; setuju atau tidak setuju dengan mereka; memberikan nasihat dan menawarkan saran; dan garis altematif. Dewan lebih aktif melakukan tugas ini selain tugas pemantauan.

3.      Memulai dan menentukan keputusan manajemen strategik

Seorang dewan dapat menggambarkan misi korporasi dan menentukan pilihan strategis untuk manajemen. Hanya dewan yang paling aktif dapat melakukan tugas ini selain dari dua tugas yang sebelumnya.

Ketiga peran itu dijalankan dewan juga tergantung tingkat keaktifan dan keterlibatan dewan di dalam manajemen. Semakin tinggi tingkat keterlibatan dewan maka semakin kuatlah peran di atas dimainkan dan begitu juga bila sebaliknya yang terjadi.

C.    Dewan Direksi Kontinum

Seorang dewan direksi yang terlibat dalam manajemen strategis sejauh yang melaksanakan tiga tugas pemantauan, evaluasi dan mempengaruhi, serta memulai dan menentukan. Penelitian menunjukkan bahwa keterlibatan dewan aktif dalam manajemen strategis secara positif berhubungan dengan kinerja keuangan perusahaan dan rating perusahaan.

D.    Anggota Dewan Direksi

Dewan korporasi milik publik terdiri dari  di dalam maupun di luar direksi. Direksi dalam (sering  disebut direktur manajemen) merupakan petugas dan eksekutif yang dipekerjakan oleh perusahaan. Direksi luar (sering disebut direktur non-manajemen) merupakan eksekutif dari perusahaan lain tetapi bukan karyawan dari perusahaan Dewan.

E.     Nominasi Dan Pemilihan Anggota Dewan

Secara tradisional, CEO sebuah perusahaan memutuskan siapa saja yang dipilih untuk menjadi anggota dan meminta para pemegang saham untuk disetujui dalam laporan proksi tahunan. Ada beberapa bahaya yang memungkinkan kebebasan CEO dalam direksi pencalonan. CEO mungkin hanya memilih anggota dewan yang menurutnya tidak akan mengganggu kebijakan dan fungsi perusahaan.

Ketika mencalonkan orang untuk pemilihan dewan direksi, penting bahwa calon harus memiliki pengalaman sebelumnya yang berurusan dengan masalah perusahaan. Sebagai contoh, penelitian menunjukkan bahwa perusahaan membuat keputusan akuisisi lebih baik ketika direksi luar perusahaan ini telah memiliki pengalaman dengan keputusan akuisisi tersebut.
Sebuah survei direksi perusahaan AS mengungkapkan kriteria sebagai berikut:

1.      Bersedia untuk menantang manajemen bila diperlukan - 95%

2.      Keahlian khusus yang dibutuhkan untuk perusahaan - 67%

3.      Pertemuan luar untuk memberitahu manajemen - 57%

4.      Keahlian pada bisnis isu global - 41%

5.      Memahami teknologi kunci perusahaan dan proses - 39%

6.      Membawa kontak eksternal yang berpotensi berharga bagi perusahaan - 33%

7.      Memiliki pengetahuan rinci tentang perusahaan industri - 31%

8.      Memiliki visibilitas tinggi di bidangnya - 31%

9.      Telah mewakili perusahaan kepada stakeholder - 18%

F.     Organisasi Dewan

Meskipun beberapa negara memerlukan jumlah minimum anggota dewan, kebanyakan perusahaan memiliki sedikit kebijaksanaan dalam menentukan ukuran jumlah dewan. Sebagian besar, yang dimiliki perusahaan publik AS memiliki 10 dewan direktur. Sebagian kecil, perusahaan milik swasta memiliki empat sampai lima anggota. Ukuran rata-rata dewan di negara lain adalah Jepang 14; Non-Jepang Asia 9; Jerman 16; Inggris 10; dan Perancis 11.
Sekitar 70% dari eksekutif puncak dari perusahaan-perusahaan AS yang diselenggarakan secara terbuka memegang penunjukan ganda Chairman dan CEO. (Hanya 5% dari perusahaan di Inggris memiliki Chair / CEO gabungan.)

Posisi Ketua / CEO semakin dikritik karena potensi konflik kepentingan. CEO seharusnya berkonsentrasi pada strategi, perencanaan, hubungan eksternal, dan tanggung jawab kepada dewan. Tanggung jawab Ketua adalah untuk memastikan bahwa dewan dan komite melakukan fungsi mereka seperti tertuang dalam Piagam dewan.

G.    Kecenderungan Tata Kelola Perusahaan

Peran direksi dalam manajemen strategik dari sebuah perusahaan mungkin akan lebih aktif di masa depan. Meskipun susunan dewan maupun struktur kepemimpinan dewan telah secara konsisten dikaitkan dengan mengencangkan kinerja keuangan, pemerintahan yang lebih baik tidak menyebabkan peringkat kredit yang lebih tinggi dan harga saham. Para investor menjelaskan bahwa mereka akan membayar lebih karena menurut mereka:

1.      Tata letak yang baik mengarah pada kinerja yang lebih baik dari waktu ke waktu

2.      Pemerintahan yang baik mengurangi risiko perusahaan mendapatkan masalah

3.      Tata kelola merupakan isu strategis utama

II.    Peran Top Management / Manajemen Puncak

Fungsi manajemen puncak biasanya dilakukan oleh CEO korporasi berkoordinasi dengan COO (Chief Operating Officer) atau presiden, wakil presiden eksekutif, dan wakil presiden dari divisi dan area fungsional. Meskipun manajemen strategis melibatkan setiap orang dalam organisasi, dewan direksi memegang manajemen puncak yang bertanggung jawab untuk manajemen strategis dari suatu perusahaan.

A.    Tanggung Jawab Manajemen Top

Tanggung jawab manajemen puncak, terutama dari CEO, melibatkan hal-hal yang dicapai dengan orang lain dalam rangka untuk memenuhi tujuan perusahaan. Pekerjaan manajemen puncak dengan demikian multidimensi dan berorientasi pada kesejahteraan organisasi total. Tugas manajemen puncak tertentu bervariasi dari perusahaan ke perusahaan dan dikembangkan dari analisis misi, tujuan, strategi, dan kegiatan utama perusahaan. Tugas biasanya dibagi di antara anggota tim manajemen puncak. Sebuah keragaman keterampilan dapat menjadi sangat penting. Penelitian menunjukkan bahwa tim manajemen puncak dengan keragaman latar belakang fungsional, pengalaman, dan lamanya waktu dengan perusahaan cenderung secara signifikan berhubungan dengan peningkatan pangsa pasar perusahaan dan profitabilitas. Selain itu, tim yang sangat beragam dengan beberapa pengalaman internasional cenderung menekankan strategi pertumbuhan internasional dan inovasi strategis, terutama di lingkungan yang tidak pasti, untuk meningkatkan performa. Keuangan CEO, dengan dukungan dari seluruh tim manajemen puncak, harus berhasil menangani dua tanggung jawab utama yang penting untuk manajemen strategis yang efektif dari korporasi:

·      Menyediakan kepemimpinan eksekutif dan visi strategis

·      Mengelola proses perencanaan strategis.

1.      Kepemimpinan Eksekutif Dan Visi Strategis

Kepemimpinan eksekutif adalah mengarahkan kegiatan ke arah pencapaian tujuan perusahaan. Kepemimpinan eksekutif penting karena menetapkan arah untuk seluruh perusahaan. Sebuah visi strategis adalah deskripsi dari bagaimana perusahaan mampu berdiri.

Para pemimpin transformasional mampu mendapatkan rasa hormat untuk mempengaruhi strategi perumusan dan implementasi karena mereka cenderung memiliki tiga karakteristik utama, yaitu:

·         CEO mengartikulasikan visi strategis untuk korporasi

·   CEO menyajikan peran bagi orang lain untuk mengidentifikasi dan mengikuti

·   CEO berkomunikasi standar kinerja yang tinggi dan juga menunjukkan keyakinan pada kemampuan para pengikut 'untuk memenuhi standar tersebut

2.      Mengelola Proses Perencanaan Strategis

Sebagai perusahaan bisnis mengadopsi lebih dari karakteristik organisasi  merupakan suatu pembelajaran, inisiatif perencanaan strategis bisa datang dari setiap bagian dari sebuah organisasi.

Banyak organisasi besar memiliki staf perencanaan strategis yang mendukung baik manajemen puncak dan unit bisnis dalam proses perencanaan strategis. Staf ini dapat mempersiapkan materi latar belakang yang digunakan dalam manajemen senior off-site strategi lokakarya. Perencanaan staf ini biasanya terdiri kurang dari sepuluh orang, dipimpin oleh seorang eksekutif senior dengan tle TI-Direktur Pengembangan Perusahaan atau Kepala Strategi Officer. Tanggung jawab utama staf adalah untuk:

1.      Mengidentifikasi dan menganalisis isu-isu strategis perusahaan yang luas, dan menyarankan perusahaan altematif strategis untuk manajemen puncak

2.      Bekerja sebagai fasilitator dengan unit bisnis untuk membimbing mereka melalui proses perencanaan strategis.

KASUS THE WALLACE GRUP

Lawrence J. Stybel

Sinopsis Kasus The Wallace Group

Harold Wallace, pendiri Grup Wallace, menjabat sebagai Ketua Komisaris dan Direktur Utama Grup Wallace. Dia adalah asli dari perusahaan elektronik, tapi sekarang memiliki 45% dari kelompok itu setelah mengakuisisi perusahaan plastic dan kemudian perusahaan kimia. Masing-masing kelompok dijalankan oleh seorang Vice President. Perusahaan terdiri dari tiga kelompok bisnis yaitu elektronik, plastic, dan kimia secara total menghasilkan penjualan sebesar $70 juta. Mr. Wallace melakukan pengendalian langsung operasional atas Grup Elektronik. Jika dijumlahkan penjualan total plastic dan kimia adalah setara dengan penjualan Grup Elektronik.

            Awalnya setiap kelompok bisnis dijalankan dibawah kendali operasi langsung Hal Wallace. Karena konsepsi Wallace Group, Inc. Mr Wallace telah mempekerjakan berbagai individu untuk menjalankan operasional masing-masing kelompok. Jason Matthews saat ini menjabat sebagai VP dari kelompok elektronik (menggantikan LeRoy Tuscher). Martin Hemptor saat ini menjabat sebagai VP dari group operasional Plastik dan Jerome Luskics menjabat sebagai VP dari group kimia.

            Beberapa tahun yang lalu, Wallace dan Dewan Direksi memulai strategi diversifikasi ke dalam plastic dan bahan kimia dalam rangka mengurangi ketergantungan perusahaan pada supliernya.

            Baru-baru ini, Hal Wallace, telah menyadari kebutuhan untuk pertumbuhan yaitu dengan mengisi posisi-posisi khusus seperti keuangan, sekretaris, hukum, pemasaran, dan hubungan industrial. Sebelumnya fungsi-fungsi ini dilakukan di dalam masing-masing kelompok bisnis itu. Baru-baru ini posisi itu telah menyebabkan masalah antar tanggung jawab dan hubungan dalam kelompok dan posisi perubahan.

            Saat ini, semangat dalam The Wallace Group telah memburuk ke titik dimana beberapa pemegang saham karyawan berupaya untuk memaksa pengunduran diri Wallace. Sebagai akibat dari krisis ini, Wallace telah mempekerjakan Frances Rampar, seorang konsultan manajemen, untuk melakukan survei manajemen ke dalam masalah yang dihadapi The Wallace Group. Tugasnya adalah untuk mengembangkan serangkaian prioritas pertimbangan terhadap Wallace Group.

Identifikasi Masalah

Masalah yang paling penting yang dihadapi Wallace Group, Inc. mencakup berbagai wilayah dibidang manajemen strategic. Mr Wallace belum mengkomunikasikan dengan jelas misinya, tujuan, sasaran, dan strategi dalam Wallace Group. Agar semua karyawan memahami dan bekerja sama dalam misi yang sama, tujuan, sasaran, dan strategi, maka Mr Wallace ini harus dapat berkomunikasi dengan setiap tim dan karyawan dalam perusahaan. Saat ini Mr Wallace telah menemukan dirinya menghadapi fenomena yang dikenal sebagai punctuated equilibrium. Mr Wallace sekarang perlu meninjau kembali kebutuhan perusaahaan dalam rangka untuk bergerak maju dalam / sejalan dengan perkembangan dunia

            Kelompok-kelompok yang beroperasi secara independen satu sama lain, tetapi juga memerlukan dukungan dari masing-masing grupnya dalam hal kontrak tertentu. Karena masing-masing kelompok usaha bekerja secara independen, maka focus dan arah tidak didefinisikan dengan baik di dalam Wallace Group. Grup Elektronik sangat tergantung pada kontrak-kontrak pemerintah dan saat ini sedang mengerjakan proyek untuk Angkatan Laut dan Angkatan Udara untuk kontrak jangka panjang. Grup Plastik menguntungkan dan menghasilkan produk yang bagus. Kelompok Plastik memiliki kemampuan untuk memperluas dan merebut pasar. Kelompok ini yang terlibat kinerjanya dalam satu tahun terakhir tidak menunjukkan prestasi yang bagus sehingga tidak sesuai dengan harapan grup Wallace dan sangat membutuhkan reformasi.

            Ada banyak masalah yang terkait dengan Wallace Group, tapi yang paling penting kelihatannya adalah inefisiensi dan kurangnya utilisasi manajemen strategis.

Masalah yang dihadapi oleh Wallace Group antara lain:

a.       Strategi akuisisi telah memindahkan Grup Wallace menjauh dari wilayahnya dan memiliki kompetensi dari elektronika ke dalam bidang-bidang dimana ia tidak memiliki kompetensi khusus. Dalam sebuah perusahaan kecil seperti Grup Wallace, hal ini telah mengakibatkan kecenderungan tidak secara efektif memanfaatkan tenaga teknis yang langka. Hal ini juga berkontribusi terhadap berkurangnya moral di pihak karyawan karena perusahaan tidak memiliki misi yang jelas.

b.      Strategi akuisisi telah mengunci Electronic Group untuk menggunakan Grup Plastik sebagai pemasok utama, sehingga meningkatkan biaya untuk kelompoknya dan membuat mereka kurang kompetitif. Sepertinya Grup Plastik juga terkunci dalam menggunakan Grup Kimia dan dihadapkan pada situasi yang sama. Hal ini merupakan efek samping dari strategi Vertikal Growth yang menghasilkan Vertikal Integration, dalam kasus ini adalah Backward Integration (mengambil alih fungsi supplier)

c.       MIS (Manajemen Information System) yang kompleks telah dibangun oleh kantor pusat untuk mengumpulkan data dari tiga kelompok operasional yang sangat berbeda. Di samping itu, kantor pusat muncul “staff sibuk” untuk sebuh perusahaan kecil. Analisis ini didasarkan pada pemeriksaan bagan organisasi

d.      Grup Wallace berasal dari modus kewirausahaan ke modus adaptif (Manajemen Profesional) dalam hal pengambilan keputusan. Hal ini dapat jelas terlihat dari awal Harold Wallace menjalankan ketiga bisnis, bereaksi terhadap permasalahan yang ada saat mereka muncul, saat peristiwa lebih baru yang belum terselesaikannya penyelesaian sengketa antara perusahaan dan anak perusahaannya

e.       Kelompok ini berfungsi sebagai organisasi “tidak” belajar. Menurut Wheelem & Hunger, “Organisasi yang belajar adalah kompeten penting daya saing dalam lingkungan yang dinamis”. Grup Wallace bersaing dipasar yang sangat dinamis terhadap grup elektronik mereka dimana tindakan mereka saat ini sangat tidak menguntungkan

f.       Wallace Group juga tidak memiliki visi strategis dan berpikiran maju. Tidak ada rencana yang ditetapkan perusahaan untuk bergerak maju dan kelompok bekerja lebih mandiri daripada yang mereka lakukan sebagai “kelompok” sedemikian rupa sehingga satu grup dapat melakukan pembelian bahan baku yang benar-benar lebih murah dari luar, tetapi dipaksa untuk membeli dari sumber-sumber internal pada harga yang jauh lebih tinggi.

Mr. Wallace pernah berkomentar, “Kita akan mengorganisasikannya besok. Tapi kita harus berurusan dengan kebutuhan sekarang pada hari ini”. Perusahaan ini sangat membutuhkan pendekatan yang terorganisasi tentang perencanaan strategis yang melibatkan komitmen Mr Wallace dan keterlibatan karyawan kunci dalam perusahaan.

Solusi Masalah

1.      Internal Environment (Lingkungan Internal)

a.       Terdapat ketidakpuasan diantara manajemen dan karyawan. Ini akibat dari kegagalan Wallace mendelegasikan kepada bawahan dan kurangnya strategi yang jelas atau rencana jangka panjang, tujuan, dan sasaran perusahaan

b.      Timbulnya kemalasan dan kurangnya arah oleh bagian manajemen tingkat atas

2.      Eksternal Environment (Lingkungan Eksternal)

a.       Mendapatkan keuntungan niche market (kedudukan pasar yang sesuai) dalam pasar elektronika. Reputasi yang tercipta dan kontrak dengan pemerintah yang dapat diandalkan. Potensi peningkatan penjualan karena komitmen pemerintah yang kuat untuk bidang militer dengan teknologi terbaru

b.      Tren industry otomotif dan kenaikan volume penjualan mencerminkan penjualan masa depan yang baik

3.      Strengths

a.       Perusahaan dapat memasok banyak komponen sendiri dan bahan baku karena terintegrasi dengan baik

b.      Kinerja solid dari grup plastic dan grup elektronik dimasa lalu. Kelompok elektronika memiliki track record yang baik dalam mengembangkan dan manufaktur militer.

c.       Dengan menjadi perusahaan public dapat menyediakan fleksibilitas untuk menarik penanam modal atau hutang jangka panjang

Analisa Masalah

a.       Ketergantungan besar pada kontrak-kontrak pemerintah dapat menetapkan perusahaan dalam kesulitan keuangan, jika penjualan diverifikasi tidak dapat ditemukan

b.      Kurang rancangan organisasi menciptakan masalah tentang kendali dan kurangnya hasil operasional. Tanggung jawab pekerjaan tertentu perlu dipertegas di tingkat manajemen

c.       Kebijakan perusahaan tentang transfer pricing perlu ditangani dalam hal biaya produk dan profit margin (laba operasi). Karena bisa berakibat kerugian di sektor lain

d.      Enterprenuer Management harus diubah ke Professional Management

e.       Grup kimia yang tidak menguntungkan perlu manajemen baru atau dianalisis untuk dijual ke orang lain. Sehingga perlu dilakukan pembenahan

Rekomendasi di bawah ini jika Mr Wallace benar-benar menginginkan Wallace Group untuk bergerak dan bertumbuh, ia harus secara serius mempertimbangkan beberapa perubahan besar dalam rangka realitas baru.

Rekomendasi untuk Mr Wallace:

a.       Mengembangkan struktur organisasi baru dalam menjelaskan tanggung jawab pekerjaan, Mr Wallace perlu berhenti berusaha untuk memimpin perusahaan sendiri

b.      Perubahan manajemen grup kimia atau menjualnya berdasarkan analisa biaya atau manfaat untuk perusahaan

c.       Mengubah gaya manjemen. Mr Wallace harus membiarkan manajemen mengelola. Pada saat yang sama ia harus mengembangkan strategi jangka panjang dan tujuan yang akan membantu pertumbuhan perusahaan

d.      Menjelaskan kebijakan harga transfer. Pastikan bahwa semua manajer memahami bahwa ini adalah usaha tim. Profitabilitas keseluruhan korporasi adalah apa yang penting. Kebijakan ini perlu dipertimbangkan dalam hal profitabilitas keseluruhan korporsi dan tidak untuk masing-masing departemen.

Kesimpulan dan Saran

1.      Perlunya merubah Entreprenuerial mode yang hanya berfokus pada peluang dan tidak pada masalah-masalah yang ada dan juga hanya mementingkan keuntungan semata dan organisasi kedua. Jika perusahaan sudah berkembang maka Planning Mode harus diterapkan agar segala sesuatu dapat diatasi.

2.      Restrukturisasi (perubahan struktur organisasi) perusahaan dan mengatur kembali staff manajemen perusahaan

3.      Cari dan pilih alternative kontrak untuk tiga kelompok sub bisnisnya sehingga memaksimalkan pertumbuhan dan keuntungan sehingga tidak terpaku kepada lingkungan internal saja

4.      Memanfaatkan jasa perusahaan konsultan untuk menganalisis masing-masing bisnis unit untuk mengidentifikasi kelemahan internal maupun eksternal teurtama grup kimia

5.      Memaksimalkan interaksi dalam kelompok untuk memfasilitasi kesatuan dari tiga kelompok individu (manajemen dan beban kerja), karena komunikasi sangat penting dalam terciptanya integrasi perusahaan. Komunikasi dalam organisasi harus dioptimalkan

6.      Sumber daya manusia harus merubah upaya mereka untuk menarik dan mempekerjakan tenaga kerja yang diperlukan

7.      Menerapkan sell-out strategy jika grup kimia dinilai tidak mampu bersaing lagi di industrinya dan juga mengoptimalkan Corporate Parenting di Wallace Group