MAKALAH
FORMULATION STRATEGY : CORPORATE
STRATEGY
 |
Oleh :
1. Tri Winarni 201210170311456
2. M. Agus
Mahardika 201210170311458
3. Pramita Sukma
W 201210170311461
4. Dwi Ariya RH 201210170311466
5. Rizal Ari 201210170311473
UNIVERSITAS
MUHAMMADIYAH MALANG
FAKULTAS
EKONOMI DAN BISNIS
JURUSAN
AKUNTANSI
TAHUN 2013/2014
KATA PENGANTAR
Puji
dan syukur kami panjatkan kepada Allah SWT, berkat limpahan rahmat dan
karunia-Nya, kami dapat menyelesaikan makalah ini, alhamduilillah dapat kami
selesaikan tepat pada waktunya yang berjudul
“Formulation Strategy : Corporate Strategy”.
Dalam penyusunan makalah ini, tidak lupa kami
ucapkan terimakasih pada semua pihak yang telah membantu dalam menyelesaikan
tugas ini.
Dalam
penyusunan makalah ini penulis berharap semoga makalah ini dapat bermanfaat
bagi penulis sendiri maupun kepada pembaca umumnya.
Malang, 10Oktober 2014
Penyusun
DAFTAR ISI
Halaman
Cover....................................................................................................................
Kata
Pengantar....................................................................................................................
Daftar
Isi.............................................................................................................................
BAB I Pendahuluan
1.1
Latar Belakang.........................................................................................................
1.2
Rumusan Masalah....................................................................................................
1.3
Tujuan Penulisan......................................................................................................
BAB II Pembahasan
2.1
Corporate Strategi.....................................................................................................
2.2
Pertumbuhan Strategi...............................................................................................
2.3
Konsentrasi...............................................................................................................
2.4
Diversifikasi Strategy...............................................................................................
BAB III Penutup
3.1
Studi Case.................................................................................................................
3.2
Solusi........................................................................................................................
BAB I
PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang
Setiap Perusahaan membutuhkan strategy
sebagai salah satu cara yang digunakan untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Strategi merupakan proses manajemen yang akan menempatkan
perusahaan pada posisi yang dikehendaki. Dalam pencapaian tujuan, perusahaan
harus mengambil keputusanyang tepat dan kegiatan-kegiatan yang mengarah pada
pencapaian tujuan tersebut.
Tolak ukur keberhasilan perusahaan
adalah kemampuannya untuk dapat mengalokasikan dan menggunakan sumber-sumber
yang dimiliki untuk menangkap kesempatan (opportunity), menyikapi
ancaman (threat) yang adadalam usahanya, serta mengevaluasi lingkungan
internalnya, yaitu mengenaikekuatan (strength) dan kelemahan (weakness).
Menentukan strategi yang tepat bagi
perusahaan, dibutuhkan kejelian daripihak manajemen dalam mengidentifikasi
faktor-faktor yang membawa pengaruhterhadap keberhasilan strategi tersebut.
Oleh karena itu, manajer perlumemperhatikan lingkungan, baik itu lingkungan di
masa sekarang, maupun dimasa yang akan datang, sebagai dasar dalam penentuan
langkah-langkahpengambilan keputusan perusahaan serta menganalisis lingkungan
secarasistematis agar perusahaan mampu merumuskan strategi yang paling efektif
bagikelangsungan hidup dan perkembangan perusahaan.
1.2
Rumusan Masalah
Dalam penulisan makalah ini, kami akan
mengangkat beberapa permasalahan di antaranya:
1. Pengertian Corporate Strategy?
2. Bagian-bagian yang
terdapat dalam Corporate Strategy?
3. Bagaimana Pertumbuhan
Strategy didalam Perusahaan ?
1.2 Tujuan
Penulisan
Pada dasarnya tujuan penulisan makalah ini
ialah, untuk memenuhi tugas dari dosen pengampu mata kuliah “Manajemen Strategy”
, yang kemudian diaplikasikan dalam sebuah makalah yang berkaitan dengan Formulation
Strategy :Corporate Strategy di Perusahaan.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Corporate Strategy
Secara sederhana, pengertian strategi
korporasi adalah ruang lingkup keseluruhan dan arah perusahaan serta cara di
mana setiap bagian operasi bisnis bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu.
Setiap divisi perusahaan memiliki visi dan misi yang ditentukan oleh strategi
tingkat korporasi tertinggi untuk mencapai tujuan perusahaan secara umum.
Strategi
Korporasi berkaitan dengan keseluruhan tujuan dan ruang lingkup bisnis untuk
memenuhi harapan stakeholder (pemegang saham).Ini merupakan tingkat penting
karena sangat dipengaruhi oleh investor dalam bisnis dan bertindak untuk
memandu pengambilan keputusan strategis di seluruh bisnis.Strategi perusahaan
sering dinyatakan secara eksplisit dalam sebuah “mission statement” atau
pernyataan misi perusahaan secara umum.
Strategi korporasi
mengacu pada strategi gabungan dari perusahaan bisnis tunggal atau unit bisnis
strategis di sebuah perusahaan yang terdiversifikasi. Menurut Michael Porter,
perusahaan harus merumuskan strategy bisnis yang menggabungkan baik
kepemimpinan biaya, diferensiasi, atau fokus untuk mencapai keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan dan kesuksesan jangka panjang.
Strategi
fungsional meliputi strategi pemasaran, strategi pengembangan produk baru,
strategi sumber daya manusia, strategi keuangan, strategi hukum, strategi
distribusi, dan strategi teknologi informasi manajemen.Penekanannya adalah pada
rencana jangka pendek dan menengah.Setiap departemen fungsional mencoba untuk
melakukan bagian dalam mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan hingga
sampai batas tertentu.
Strategi perusahaan berurusan dengan tiga
isu-isu kunci yang dihadapi oleh perusahaan sebagai satu kesatuan.
1. Keseluruhan orientasi perusahaan terhadap
pertumbuhan, stabilitas, atau pengurangan (direksional strategi).
2. Industri atau pasar tempat berlangsungnya
kompetisi perusahaan melalui produk dan unit bisnisnya (portfolio strategi).
3. Gaya manajemen dalam mengkoordinasikan
kegiatan-kegiatan dan alih sumber daya serta dalam memperkuat kapabilitas di
antara lini produk dan unit bisnis (parenting strategi).
3 masalah utama terkait strategi korporasi
·
Strategi
direksional
·
Analisis
portofolio
·
Parenting
Strategy
2.2. Strategy
Direksional
Hampir semua produk dan unit
bisnis harus mengikuti suatu strategi bisnis untuk meningkatkan posisi
kompetitif mereka, semua perusahaan harus memutuskan orientasi mereka terhadap
pertumbuhan dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan berikut :
·
Haruskah perusahaan melakukan ekspansi, pemotongan, atau tidak
melakukan perubahan operasi?
·
Haruskah perusahaan memusatkan kegiatan hanya dalam industri
sekarang atau berekspansi ke industri lain?
·
Apabila perusahaan ingin tumbuh dan berkembang secara nasional dan
atau secara global, haruskan perusahaan melakukannya melalui pengembangan
internal atau eksternal, merger, atau usaha patungan?
Strategi direksional perusahaan terdiri dari orientasi umum
(seringkali disebut grand strategies) :
·
Strategi pertumbuhan ekspansi kegiatan
perusahaan.
·
Strategi stabilitas tidak merubah
kegiatan perusahaan.
·
Strategi pengurangan mengurangi
tingkat kegiatan perusahaan.
Setelah perusahaan memilih orientasi umum (seperti pertumbuhan),
manajer strategi perusahaan dapat memilih dari beberapa strategi spesifik
perusahaan seperti konsentrasi dalam satu lini produk/industri atau
diversifikasi ke dalam produk/industri lain.
Strategi-strategi semacam ini sangat berguna baik untuk perusahaan yang
beroperasi dalam satu industri dengan satu jenis produk maupun perusahaan yang
beroperasi di banyak industri dengan banyak lini produk.
2.3 Pertumbuhan Strategi
Sejauh ini, strategi perusahaan
yang paling sering dicari adalah strategi yang dirancang untuk mencapai
pertumbuhan dalam penjualan, aset, laba, atau kombinasi dari
semuanya.Perusahaan yang melakukan bisnis dalam lingkungan yang dinamis harus
terus tumbuh agar dapat bertahan.Pertumbuhan yang berkelanjutan berarti
penjualan yang meningkat dan sebuah kesempatan untuk memanfatkan kurva
pengalaman untuk mengurangi harga pokok penjualan per unit, sehingga akhirnya
menaikkan laba.Pengurangan biaya tersebut menjadi sangat penting apabila
industri perusahaan adalah industri yang tumbuh dengan cepat dan
pesaing-pesaingnya terlibat dalam perang harga untuk memperbesar panga pasar
mereka. Perusahaan yang belum mencapai critical mass (atau memperoleh
produksi skala ekonomi yang perlu) akan menghadapi kerugian kecuali mereka
dapat menemukan dan memenuhi ceruk yang kecil tapi menguntungkan, dimana
fasilitas khusus produk atau jasa dapat mengimbangi harga yang tinggi. Itulah
sebabnya mengapa Perusahaan Tom-tomterus-menerus menghabiskan jumlah yang besar
dalam pengembangan Pelayanan Navigasi.
Perusahaan dapat tumbuh melalui pengembangan
internal dengan melakukan ekspansi secara global atau secara domestik, atau
perusahaan dapat tumbuh melalui pengembangan eksternal dengan melakukan merger,
akuisisi, dan usaha bersama.Merger adalah transaksi yang melibatkan dua
perusahaan atau lebih yang mempertukarkan saham, tetapi hanya satu perusahaan
saja yang bertahan. Penggabungan biasanya terjadi pada perusahaan dengan ukuran
yang hampir sama dan biasanya bersahabat. Nama perusahaan yang baru biasanya
diturunkan dari nama-nama perusahaan yang bersangkutan.Akuisisi adalah
pembelian terhadap sebuah perusahaan yang kemudian dijadikan sebagai cabang
atau divisi operasi dari perusahaan yang membeli.Akuisisi biasanya terjadi di
antara perusahaan yang berbeda ukuran, dan dapat bersifat bersahabat atau
agresif.Akuisisi agresif atau bermusuhan seringkali dikenal dengan pengmbil
alihan.Aliansi strategis adalah suatu kemitraan antara dua atau lebih
perusahaan atau unit bisnis untuk mencapai tujuan-tujuan strategi yang
signifikan yang saling menguntungkan.
Keuntungan Aliansi Strategis :
1.
Memungkinkan partner untuk konsentrasi pada
aktivitas terbaik yang sesuai dengan kapabilitasnya
2.
Pembelajaran dari partner dan pengembangan
kompetensi yang mungkin untuk memperluas akses pasar
3.
Memperoleh kecukupan sumber daya dan kompetensi yang
sesuai agar organisasi dapat hidup.
Dua strategi dasar pertumbuhan adalah konsentrasi pada satu
industri dan diversifikasi ke dalam industri lain.
2.4
Konsentrasi
Apabila lini produk perusahaan saat
ini memiliki potensi tumbuh yang nyata, konsentrasi sumber daya pada lini
produk tersebut sebagai strategi untuk tumbuh dapat diterima.Dua dasar strategi
konsentrasi adalah pertumbuhan vertikal dan pertumbuhan horizontal.Perusahaan
yang sedang tumbuh dalam suatu industri yang sedang berkembang cenderung
memilih strategi tersebut sebelum mereka melakukan diversifikasi.
Pertumbuhan Vertikal Pertumbuhan vertikal dapat dicapai dengan
mengambil alih fungsi yang semula dilakukan oleh pemasok atau oleh distributor.
Perusahaan, sebagai akibatnya, tumbuh dengan menyediakan sendiri pemasok dan
atau distributor untuk produk atau jasa mereka.
Pertumbuhan ini dapat dicapai baik dengan pengembangan internal melalui ekspansi
operasi yang sedang berlangsung atau dengan pengembangan eksternal melalui
akuisisi.
Pertumbuhan
vertikal menghasilkan integrasi
vertikal – tingkatan perusahaan dalam
beroperasi secara vertikal pada berbagai lokasi dalam suatu rantai nilai
industri mulai dari mengolah bahan mentah sampai pemanufakturan dan pengeceran
produk. Secara spesifik, mengambil alih fungsi yang semula dilakukan oleh
pemasok (integrasi ke belakang),
atau mengambil alih fungsi distributor (integrasi ke depan).
Pertumbuhan vertikal merupakan suatu
strategi yang logis bagi perusahaan atau unit bisnis yang memiliki posisi
kompetitif yang kuat dalam industri yang atraktif – khususnya apabila
perkembangan teknologi dapat diramalkan dan pasar mengalami perkembangan. Untuk
menjaga dan bahkan untuk meningkatkan posisi kompetitifnya perusahaan dapat
melakukan integrasi ke belakang guna meminimalkan biaya akuisisi sumber daya
dan operasi yang tidak efisien sedangkan melalui integrasi ke depan, perusahaan
dapat lebih mengendalikan distribusi produk. Perusahaan, sebagai akibatnya,
menambah kompetensinya untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang lebih besar.
Meskipun integrasi ke belakang
seringkali lebih menguntungkan daripada integrasi ke depan, tetapi integrasi
semacam itu dapat mengurangi fleksibilitas strategi perusahaan. Mahalnya aset
menjadi penghalang keluar apabila perusahaan ingin meninggalkan industri
tersebut. Sebagai contoh, ketika terjadi kemorosotan Pelayanan, dalam Perusahaan Tom-tom.
Ekonomi biaya transaksi menyatakan bahwa integrasi vertikal
lebih efisien daripada menggontrakkan produk dan jasa saat biaya-biaya
transaksi untuk membeli barang di pasar terbuka terlalu mahal. Namun demikian,
apabila perusahaan yang terlalu besar dan birokratis, biaya pengelolaan
transaksi internal dapat menjadi lebih besar daripada membeli barang yang
dibutuhkan dari luar, oleh karena itu membenarkan tindakan outsourcing daripada integrasi.
Jika perusahaan tidak ingin mengalami
kerugian dari integrasi vertikal maka ia dapat memilih baik strategi integrasi
yang lebih sempit atau integrasi quasi. Dengan integrasi lebih sempit
(taper integrasi), perusahaan memproduksi sebagian keperluannya dan membeli
sisanya dari pemasok luar. Berkenaan dengan distributor, ia dapat menjual
sebagian produknya kepada toko yang dimiliki perusahaan dan sisanya melalui
para pedagang perantara. Dalam integrasi-quasi, perusahaan tidak perlu
membentuk pemasok utamanya, akan tetapi melakukan pembelian sebagian
kepemilikan pemasok luar yang sebagiannya dibawah pengawasan perusahaan.
Sebagai contoh, dengan membeli 20% saham biasa In Fokus Systems, Motorola
menjamin aksesnya kepada teknologi revolusioner In Fokus Systems dan
memungkinkan Motorola membangun join ventura bersama In Fokus untuk membuat
tampilan video datar. Contoh lain dari integrasi-quasi ke depan adalah berupa
perusahaan farmasi besar memperoleh sebagian kepemilikan dalam suatu rantai
toko obat-obatan untuk menjamin bahwa obat-obat mereka mempunyai akses ke
saluran distribusi. Dengan membeli sebahagian kepemilikan pemasok utama atau
distibutor biasanya perusahaan mendapatkan kedudukan dalam dewan direksi
perusahaan lain, menjadi jaminan baik informasi mapun pengendalian atas
perusahaan yang dimiliki tersebut. Perusahaan yang tidak ingin melakukan
investasi pada pemasok dan distributor, tetapi masih ingin mendapatkan akses
yang diperlukan dari pemasok dan saluran distribusi.Dalam kasus semacam ini,
perusahaan dapat menggunakan perjanjian kontrak.Kontrak jangka panjang
adalah perjanjian antar dua perusahaan yang terpisah untuk saling menyediakan
barang dan jasa dalam jangka waktu yang ditentukan. Keadaan ini tidak dapat
dianggap sebagai integrasi vertikal kecuali kontrak yang dibuat menetapkan
bahwa pemasok dan distributor tidak boleh memiliki hubungan yang sama dengan
perusahaan pesaing. Dalam kasus ini, pemasok dan distibutor adalah berupa suatu
perusahaan yang dicaplok meskipun sebenarnya masih independen, sebagian besar
bisnis dilakukan dengan perusahaan yang mengontrak mereka dan secara formal
terikat dengan perusahaan lain melalui kontrak jangka panjang.
Dalam kurun tahun 1990-an, terjadi
pergerakan menjauh dari strategi integrasi vertikal menuju ke hubungan-hubungan
kontraktual kooperaif dengan pemasok dan bahkan pesaing.Hubungan ini dapat
bervariasi dari outsourcing, yaitu suku cadang dibeli dari pemasok luar
melalui kontrak jangka panjang daripada dibuat sendiri
Pertumbuhan Horizontal Pertumbuhan hoizontal dapat dicapai
melalui ekspansi pemasaran produk perusahaan ke wilayah geografis berbeda dan
atau dengan menambah rentang produk dan jasa yang ditawarkan kepada pasar yang
sudah ada. Dalam hal ini, perusahaan berkembang menyamping di tempat yang sama
pada rantai nilai industi. Contoh, Perusahaan Tom-tom mengikuti strategi
pertumbuhan horizontal ketika ia memperluas Pelayanan Navigasidan membuat peta
dilebih 100 negara. Perusahaan dapat tumbuh melalui perkembangan internal atau
melalui perkembangan eksternal melalui akuisisi atau aliansi strategi dengan
perusahaan lain dalam industri yang sama.
Pertumbuhan horizontal menghasilkan integrasi
horizontal – tingkatan perusahaan dalam beroperasi di berbagai wilayah
geografis dengan posisi dalam rantai nilai industri yang sama. Integrasi
horizontal dapat bervariasi mulai dari kepemilikan penuh atau kepemilikan
sebagian sampai perjanjian kontrak jangka panjang.Sebagai contoh, KLM, maskapai
penerbangan Belanda, membeli bagian pengontrolan dari Northwest Airlines untuk
mendapatkan akses kepada pasar Amerika dan Asia.KLM tidak dapat membeli saham
Northwest karena peraturan pemerintah AS melarang pihak asing memiliki maskapai
penerbangan domestik (karena alasan keamanan).Banyak maskapai penerbangan yang
kecil terikat kontrak jangka panjang dengan maskapai besar supaya dapat
memasarkan rencana perjalanan yang menyeluruh kepada para penumpang. Sebagai
contoh, Mesa Airlines mengadakan perjanjian lima tahunan dengan United Airlines
agar terdaftar pada sistem reservasi komputer United sebagai United Express di
bandara Denver.
2.5 Diversifikasi
strategy
Diversifikasi merupakan salah satu strategi yang
dilakukan perusahaan untuk memperluas usaha dengan membuka beberapa unit bisnis
atau anak perusahaan baru baik dalam lini bisnis yang sama dengan yang sudah
ada maupun dalam unit bisnis yang berbeda dengan bisnis inti perusahaan.
Diversifikasi menjadi pilihan yang menarik bagi perusahaan ketika perusahaan
menghadapi persaingan yang sangat ketat dan pertumbuhan pasar yang cepat.
Ketika industri terkonsolidasi dan beranjak dewasa, kebanyakan dari
perusahaan yang masih bertahan telah mencapai batas pertumbuhan dengan
menggunakan strategi integrasi vertikal dan horizontal. Kecuali pesaing dapat
melakukan ekspansi internsional ke dalam pasar yang belum dewasa, mereka
mungkin tidak mempunyai pilihan lain selain melakukan diversifitas ke dalami
berbagai industri yang berbeda jika mereka ingin tetap tumbuh. Dua dasar
diversifikasi strategi adalah konsentris dan konglomerat.
BAB III
PENUTUP
3.1 Study
Case
TomTom, sebuah perusahaan
yang berbasis di Amsterdam yang memberikan layanan navigasi dan perangkat sistem
navigasi pasar di Eropa dan kedua di popularitas di Amerika Serikat. Namun,
Perusahaan menghadapi meningkatnya persaingan dari platform lain menggunakan
teknologi GPS seperti sel ponsel dan smartphone dengan fungsi navigasi
built-in. Sebagai pasar utama di Amerika Serikat dan Eropa, bagaimana
perusahaan memastikan pertumbuhan dan keberhasilan di masa depan
3.2 Solusi
Sebaiknya perusahaan
tom-tom melakukan upgrade pada layanan navigasi seperti memudahkan jaringan,
dan detail-detail kota atau tempat pinggiran yang bisa terlihat didalam GPSnya.
Perusahaan Tomtom bisa menambahkan vitur-vitur seperti padatnya lalu lintas
tingkat kecelakaan dan lain-lain. Sehingga pengguna GPS bisa mengetahui jalan
mana yang akan di ambil agar tidak kena kemacetan.
0 comments:
Post a Comment