MAKALAH
MANAJEMEN STRATEGIS
Disusun : 9
Anggota :
Ø Erwin Fitra Badare
(183)
Ø Yusman Daud R (185)
Ø Syahrul Rahmat I (204)
Ø Imam Syafirudin (039)
Ø Mohammad imron
(2010-112)
JURUSAN AKUNTANSI /
FAKULTAS EKONOMI dan BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADYAH
MALANG
2013/2014
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1
Latar
Belakang
Suatu
strategi di pilih dari semakain banyak alternative yang telah di analisis dan
di pertimbangkan dengan teliti dan matang serta di laksanakan dalam satu kurun
waktu tertentu. Maksudnya adalah agar satu organisasi berada pada kondisi dan
posisi yang efektif dalam upaya menciptakan tujuan dan berbagai sasaran dalam
lingkungan eksternal yang sering berubah pada tingkat dan intensitasnya yang pada
kalanya tidak mungkin di perhitungkan sepenuhnya sebelumnya. Suatu strategi per
definisi berorientasi pada masa depan. Karena orientasi demikian pemilihan
strategi tertentu pada umumnya di dasarkan pada berbagai asumsi yang
berdasarkan asumsi yang di gunakan oleh para perumus dan penentu strategi itu
dengan sepenuhnya menyadari bahwa semua peristiwa dan faktor yang berpengaruh
pada implementasi strategi dapat di pertimbangkan dan di pehitungkan dengan
tepat.
Implementasi
juga terkait dengan pengarahan staf untuk menggunakan kompetensinya pada
tingkat yang paling optimal untuk mencapai sasaran perusahaan. Tanpa adanya
pengarahan, staf cenderung melakukan pekerjaan sesuai cara pandang
mereka. Mereka mungkin melakukan pekerjaan berdasarkan pengalaman masa lalu
atau menekankan pekerjaan pada hal-hal yang paling mereka senangi, tanpa
memperhatikan apakah yang mereka kerjakan sudah sesuai dengan arah strategis
yang baru. Pengarahan dapat berbentuk kepemimpinan dari pihak manajemen,
mengkomunikasikan norma perilaku dari budaya perusahaan, atau membangun
kesepakatan diantara para pegawai sendiri dalam kelompok kelompok kerja yang
otonom.
Untuk
mengarahkan strategi bari dengan efektif, manajemen puncak harus mendelegasikan
wewenang dan tanggungjawabnya dengan tepat kepada para manajer operasionalnya.
Meraka harus mampu mendorong pegawai untuk berperilaku sesuai dengan
cara-cara yang diinginkan oleh perusahaan dan mengkoordinasikan tindakan untuk
menghasilkan kinerja yang optimal.
1.2 Rumusan
Masalah
1. Apa yang
dimaksud dengan Penataan Staf
(Staffing) dan Pengarahan(Directing)?
2. Apakah yang
dimaksud dengan Penataan Staf Mengikuti
Strategi ?
3. Apakah yang
dimaksud dengan Seleksi dan Pengembangan Manajemen ?
4. Apa saja
Berbagai Masalah dalam Pengurangan Karyawan ?
5.
Apakah yang dimaksud dengan
Mengelola Budaya Perusahaan ?
6. Apakah yang
dimaksud dengan Menilai
Kesesuaian Strategi-Budaya ?
7.
Apakah yang dimaksud dengan Mengelola PerubahanBudayaMelaluiKomunikasi?
8. Apakah yang
dimaksud dengan MengelolaBudayaBeragamMenyusulAkuisisi
?
9. Apakah yang
dimaksud dengan Perencanaan Tindakan ?
10. Apakah yang
dimaksud dengan Management By
Objectives (MBO) ?
11. Apakah yang
dimaksud dengan Total Quality
Management (TQM) ?
1.3 Tujuan Penulisan
1. Menjelaskan
apa yang dimaksud dengan staffing dan directing.
2. Menjelaskan
yang dimaksud dengan Penataan Staf Mengikuti Strategik.
3. Menjelaskan
yang dimaksud dengan Seleksi dan Pengembangan Manajemen ?
4. Menjelaskan
Berbagai Masalah dalam Pengurangan Karyawan ?
5. Menjelaskan
yang dimaksud dengan Mengelola Budaya Perusahaan ?
6. Menjelaskan
yang dimaksud dengan Menilai
Kesesuaian Strategi-Budaya ?
7. Menjelaskan
yang dimaksud dengan Mengelola
PerubahanBudayaMelaluiKomunikasi?
8. Menjelaskan
yang dimaksud dengan MengelolaBudayaBeragamMenyusulAkuisisi
?
9. Menjelaskan
yang dimaksud dengan Perencanaan
Tindakan ?
10. Menjelaskan
yang dimaksud dengan Management By
Objectives (MBO) ?
11. Menjelaskan
yang dimaksud dengan Total Quality
Management (TQM) ?
1.4 Manfaat
Penulisan
Makalah ini kami buat untuk menambah pengetahuan tentang
implementasi strategi Penataan Staf (Staffing) dan
Pengarahan(Directing)dalam
perusahaan. Selain itu, makalah ini kami buat agar dapat dijadikan referensi
bagi para pembaca pada umumnya.
BAB 2
PEMBAHASAN
2.1 Penataan Staf (Staffing)
Implementasi strategi dan kebijakan
baru sering membutuhkan prioritas-prioritas baru dalam manajemen sumber daya
manusia dan penggunaan yang berbeda atas sumber daya manusia yang tersedia.
Beberapa perubahan tertentu tersebut berarti mempekerjakan orang baru
dengan keterarnpilan baru, memecat orang dengan keterampilanyang
tidak sesuai atau tidak mampu memenuhi standar, dan atau melatih kembali
karyawan yang ada untuk belajar keterampilan yang baru.
Jika perusahaan akan mengimplernentasi
strategi-strategi pertumbuhannya, perusahaan mungkin perlu merekrut orang baru
untuk dipekerjakan dan dilatih.
Jika perusahaan mengadopsi strategi perampingan,
perusahaan mungkin perlu memberhentikan sejumlah besar karyawan. Menejemen
perlu menetapkan kriteria yang digunakan dalam keputusan penempatan karyawan.
2.1.1Penataan Staf Mengikuti Strategi
- Perubahan dalam Kebutuhan Merekrut dan Melatih
Setelah sebuah strategi baru dirumuskan,
berbagai jenis sumber daya manusia mungkin dibutuhkan untuk mengisi
posisi-posisi tertentu, atau karyawan yang ada sekarang mungkin perlu dilatih
kembali untuk dapat mengimplementasi strategi baru.
- Pelatihan dan Pengembangan
Salah satu
jalan untuk mengimplementasi strategi bisnis atau korporat suatu perusahaan dan
sangat penting dalam mengimplementasi strategi diferensiasi yang menekankan
kualitas atau layanan kepada pelanggan.
·
Menyesuaian
Manajer dengan Strategi
Beberapa
ahli menyatakan bahwa jenis “terbaik” atau sosok yang paling sesuai dari
seorang manajer umum (general manajer) yang dapat dengan efektif
mengimplementasi sebuah strategi baru unit bisnis atau perusahaan tergantung
para arah strategis yang di inginkan oleh perusahaan / unit bisnis tersebut.
Perusahaan yang memilih untuk mengambil strategi stabilitas mungkin membutukan
CEO nya adalah perencanaan laba yang hati-hati, yaitu orang yang memiliki gaya
konservatif, berlatar belakang produksi atau insinyur, persediaan dan prosedur.
Prosedur strandarisasi.
2.1.2Seleksi dan Pengembangan Manajemen
Seleksi dan pengembangan adalah hal
yang sangat penting, tidak hanya untuk memastikan bahwa perusahaan telah
merekrut orang-orang yang memiliki paduan keahlian dan pengalaman yang tepat,
tetapi juga untuk membantu mereka berkembang dalam pekerjaannya untuk
mempersiapkan mereka pada promosi yang akan datang.
- Suksesi
Eksekutif : Orang Dalam vs Orang Luar,
Perusahaan-perusahaan besar Amerika
Serikat pada umumnya mengganti eksekutif puncaknya setiap delapan tahun, Oleh
sebab itu perusahaan perlu merencanakan suksesi eksekutif, khususnya jika
perusahaan tersebut biasa melakukan promosi dari dalam.
- Mengindentifikasi
Kemampuan dan Potensi
Perusahaan dapat mengidentifikasi
dan mempersiapkan orang-orangnya untuk posisi-posisi penting dalam beberapa
cara. Salah satu pendekatan yang dapat digunakan adalah dengan menetapkan
sistem penilaian kinerja yang baik untuk mengidentifikasi orang-orang yang
berkinerja baik dengan potensi promosi yang dimilikinya. Survei terhadap 34
perencana perusahaan dan eksekutif sumber daya manusia dari 24 perusahaan besar
Amerika Serikat menunjukkan bahwa hampir 80 persen dari mereka telah membuat
beberapa usaha untuk identifikasi bakat dan perilaku manajer yang sesuai,
sehingga mereka dapat menyesuaikan manajer-manajer tersebut sedekat mungkin
dengan strategi khusus yang direncanakan perusahaan.
2.1.3
Berbagai Masalah dalam Pengurangan Karyawan
Downsizing (perampingan) merujuk
kepada eliminasi terencana posisi atau pekerjaan-pekerjaan tertentu.
Perusahaan-perusahaan pada umumnya menggunakan pendekatan tersebut dalam
mengimplementasi strategi pengurangan (retrenchment). Komunitas
masyarakat keuangan akan lebih bereaksi positif terhadap pengumuman perampingan
dari perusahaan yang sedang mengalami kesulitan, karena program seperti ini
dapat memberikan beberapa manfaat jangka pendek.
Berikut ini adalah beberapa pedoman dalam melakukan
perampingan yang berhasil,
- Eliminasi pekerjaan-pekerjaan yang tidak perlu,
bukan melakukan pemotongan di berbagai bidang
Gunakan
waktu yang tersedia untuk mengetahui dengan tepat ke mana dana mengalir dan
kurangilah pekerjaan, bukan pekerja, jika ternyata pekerjaan tersebut tidak
memberi nilai tambah kepada apa yang diproduksi perusahaan. Sebagai contoh,
produktivitas para ilmuan di R&D perusahaan Colgate-Palomolive meningkat
signifikan ketika mereka dibebaskan dari kewajiban untuk melakukan pengawasan
dan pelaporan yang berlebihan.
- Kontrakkan keluar pekerjaan-pekerjaan yang
pihak lain mampu mengerjakannya dengan lebih murah
- Rencanakan efisiensi jangka panjang
Jangan mudah
mengeliminasi semua biaya yang dapat ditunda seperti perawatan, penelitian dan
pengembangan,dan periklanan, dengan anggapan (yang tidak dapat dibenarkan)
bahwa situasi lingkungan bisnis akan lebih mendukung.
- Komunikasikan alasan-alasan mengambil tindakan
perampingan
Beritahukan
kepada karyawan tidak hanya mengapa perusahaan akan melakukan perampingan, tetapi
juga apa yang sedang diusahakan oleh perusahaan untuk tercapai. Fokuskan dan
tekankan pada pernyataan misi yang hendak dicapai.
- Melakukan investasi pada karyawan yang selamat
dari program perampingan Para
karyawan perusahaan yang selamat dari proses perampingan mungkin akan
mengerjakan berbagai macam tugas yang berbeda dari sebelumnya akibat
perusahaan tersebut, karena itu perusahaan perlu membuat draft baru
tentang spesifikasi kerja, standar kinerja, teknik penilaian kinerja, dan
paket kompensasi baru bagi para karyawannya. Pelatihan tambahan juga
diperlukan untuk memastikan bahwa setiap orang memiliki keterampilan yang
sesuai untuk menghadapi berkembangnya pekerjaan dan tanggung jawab yang
akan ditanganinya.
- Kembangkan pekerjaan-pekerjaan yang memiliki
nilai tambah untuk mengimbangi berkurangnya pekerjaan
Ketika tidak
ada lagi pekerjaan yang tersedia bagi karyawan yang selamat dari perampingan,
pihak manajemen harus mempertimbangkan beberapa alternatif penataan staf
lainnya.
2.1.4 Isu International Dalam Staffing
Penugasan
internasional diikuti dengan fokus transfer pengetahuan dan mengembangkan
kepemimpinan global. Mereka memilih karyawan dengan mempertimbangkan bahwa
kemampuan skillnya memadai – memenuhi syarat dan karyawan mempunyai
kemampuan lintas budaya.
Pemutusan
hubungan penugasan internasional dilakukan dengan proses yang terencana; dengan
membuat pedoman karir sehingga karyawan dapat melamar posisi yang ditinggalkan.
2.2Pengarahan (Directing)
Implementasi juga
melibatkan pengarahan karyawan untuk menggunakan kemampuan dan keahlian mereka
pada tingkat yang paling efektif dan efisien untuk mencapai sasaran organisasi.
Tanpa adanya pengarahan, karyawan cenderung melakukan pekerjaan mereka menurut cara
pandang mereka pribadi tentang tugas-tugas apa yang seharusnya dilakukan,
bagaimana dilakukan, dan untuk tujuan apa. Mereka mungkin melakukan pekerjaan
menurut apa yang mereka dapatkan pada masa lalu atau menekankan pekerjaan pada
hal yang paling mereka sukai – dengan tidak memperhatikan apakah yang mereka
kerjakan merupakan prioritas utama bagi perusahaan. Pengarahan dapat berbentuk
kepemimpinan dari pihak manajemen, mengkomunikasikan norma perilaku dari budaya
organisasi, atau membangun kesepakatan di antara para pekerja sendiri dalam
kelompok-kelompok kerja yang otonom.
Untuk mengarahkan
sebuah strategi baru dengan efektif, manajemen puncak harus mendelegasikan
wewenang dan tanggung jawab dengan tepat kepada para manajer operasionalnya.
Mereka harus mampu mendorong karyawan untuk berperilaku sesuai cara yang
dinginkan oleh organisasi dan mengkoodinasi tindakan tersebut untuk
menghasilkan kinerja yang efektif. Para manajer harus dirangsang untuk
menemukan solusi kreatif untuk mengimplementasi masalah tanpa terjebak ke dalam
konflik. Kadang kala sasaran tersebut dapat dicapai secara tidak langsung
melalui budaya perusahaan yang kuat, dengan diterimanya norma- norma dan nilai-
nilai yang menghargai kinerja tim, dan komitmen terhadap sasaran dan strategi perusahaan.
Sasaran itu juga dapat dicapai dengan cara yang lebih formal melalui
perencanaan tindakan atau melalui program- program tertentu seperti Management
By Objective (MBO) dan Total Quality Management (TQM).
2.2.1 Mengelola Budaya Perusahaan
Karena budaya
organisasi dapat berpengaruh kuat terhadap perilaku seluruh karyawan, maka
budaya organisasi dapat berpengaruh besar pada kemampuan perusahaan untuk
mengubah arah strateginya. Masalah penting yang dihadapi oleh perusahaan dengan
budaya yang kuat adalah bahwa perubahan dalam misi, sasaran, strategi, atau
kebijakan perusahaan, kemungkinan besar tidak berhasil dengan baik jika di
dalam perusahaan ada pihak oposisi terhadap budaya organisasi yang dianut.
Budaya perusahaan mempunyai kecenderungan yang kuat untuk menolak perubahan
karena adanya keinginan untuk mempertahankan hubungan dan pola perilaku yang
stabil.
Penelitian juga
menunjukkan bahwa tidak ada satupun budaya organisasi yang terbaik. Budaya yang
optimal adalah budaya yang dapat mendukung dengan baik misi dan strategi
perusahaan yang merupakan bagian yang didalamnya. Karena itu, seperti halnya
struktur dan penataan staf, budaya organisasi harus mengikuti strategi yang
telah ditetapkan. Kecuali ada kesepakatan dalam penetapan budaya perusahaan yang
akan digunakan, maka perubahan mendasar dalam strategi harus mampu membawa
kepada modifikasi budaya organisasi. Walaupun penelitian mengindikasikan bahwa
budaya perusahaan harus dapat diubah, namun proses tersebut membutuhkan usaha
besar dan waktu yang cukup lama. Oleh karena itu, pekerjaan penting yang harus
dilakukan oleh pihak manajemen adalah: (1) mengevaluasi perusahaan khusus apa
dalam strategi yang akan berpengaruh besar terhadap budaya perusahaan, (2)
menilai apakah perubahan dalam budaya memang diperlukan, (3) memutuskan apakah
usaha mengubah budaya perusahaan sebanding dengan biaya yang harus dikeluarkan.
Budaya perusahaan memiliki dua
atribut penting, yaitu:
- Intensitas, yaitu
“seberapa besar para anggota sebuah unit bisnis sepakat pada norma, nilai,
atau unsur-unsur budaya lain yang berhubungan dengan unit bisnis
tersebut”.
Organisasi
dengan norma-norma yang kuat mendukung keberadaan nilai-nilai khusus tertentu,
seperti konsep kualitas di Maytag, memiliki budaya yang intensif, sedangkan
perusahaan-perusahaan baru (atau yang sedang berada dalam tahap transisi)
memiliki budaya yang lebih lemah, budaya yang kurang intensif Karyawan sebuah
perusahaan dengan budaya yang kuat cenderung menunjukkan konsistensi dalam
perilaku, mereka cenderung berperilaku sama sepanjang waktu.
- Integrasi,yaitu
“seberapa besar unit-unit bisnis dalam sebuah organisasi membagi sebuah
budaya yang sama”.
Organisasi
dengan budaya dominan yang mengakar kuat biasanya terkendali secara hirarki dan
berorientasi pada kekuasaan, misal dalam unit militer, dan memiliki budaya yang
terintegrasi tinggi. Seluruh karyawan perusahaan dengan budaya perusahaan yang
tinggi cenderung memegang nilai dan norma budaya yang sama. Sebaliknya,
perusahaan yang mempunyai banyak unit, yang terstruktur berdasarkan fungsi
dalam divisi atau SBU, biasanya menunjukkan sub-budaya yang kuat (missal unit
R&D vs unit pemanufakturan) dan biasanya lemah dalam budaya perusahaan
secara keseluruhan.
kultur dalam organisasi dapat
dikategorikan menjadi 4 kelompok;
•
The Clan Culture. Kultur
seperti ini dijumpai pada kelompok orang bekerja dimana satu dengan lainnya
saling merasa cocok, bisa jadi karena perluasan anggota famili, marga, ataupun
asal yang membuat satu dengan lainnya
dapat saling menerima.
•
The Adhocracy Culture. Kultur
lebih dinamis, berintikan kewirausahaan, dan
didapat pada tempat bekerja yang kreatif.
•
The Market Culture. Kultur
organisasi yang berorientasi kepada hasil dimana orientasinya adalah
menyelesaikan pekerjaan.
•
The Hierarchy Culture. Didapat
pada tempat bekerja yang sangat formal dan terstruktur.
2.2.2Menilai Kesesuaian
Strategi-Budaya
Ketika mengimplementasi strategi baru, pihak manajemen
harus mempertimbangkan pertanyaan – pertanyaan berikut berkenaan dengan budaya
perusahaan.
a. Apakah
strategi yang direncanakan sesuai dengan budaya organisasi saat ini?
Jika “Ya”, mulailah dengan segera. Gabungkanlah
perubahan – perubahan organisasional dengan budaya perusahaan dengan
mengidentifikasikan bagaimana strtegi baru akan mencapai misi yang telah ditetapkan
dengan lebih baik dari strategi yang saat ini sedang dijalankan
b. Jika
strategi baru tidak sesuai dengan budaya perusahaan saat ini dapatkah budaya
tersebut dengan mudah dimodifikasi sehingga dapat lebih sesuai dengan strategi
baru?
Jika “Ya”, jalankan strategi baru dengan hati – hati
dengan memperkenalkan serangkaian aktivitas pelatihan dan pengembangan, dan atu
mempekerjakan manajer – manajer baru yang lebih sesuai dengan strategi baru
tersebut.
c. Jika budaya
tidak dapat berubah dengan mudah untuk lebih sesuai dengan strategi baru,
apakah pihak manajemen bersedia dan mampu membuat perubahan besar
organisasional dan menerima kemungkinan penundaan implementasi strategi baru
dan kemungkinan meningkatnya biaya?
Jika “Ya”, manajer harus mampu mengubah budaya yang
sekarang ada dengan menetapkan sebuah unit struktural baru untuk
mengimplementasi strategi baru.
d. Jika pihak
manajemen tidak bersedia membuat perubahan besar organisasional yang menuntut
dilakukannya perubahan dalam mengelola budaya organisasi, apakah seluruh
anggota organisasi masih berkomitmen untuk melaksanakan strategi tersebut.
Jika “Ya”, carilah mitra kerja dalam usaha patungan
atau mengkontrakkan strategi tersebut kepada perusahaan lain untuk
melaksanakannya. Jika “tidak”, rumuskan strategi lain.
2.2.3Mengelola
PerubahanBudayaMelaluiKomunikasi
Komunikasi adalah hal penting dalam
mencapai manajemen perubahan dalam budaya yang efektif. Setelah melakukan
pengamatan terhadap budaya perusahaan pada lebih dari 100 perusahaan yang
berbeda, G. G. Gordon melaporkan bahwa perusahaan – perusahaan yang berhasil
melakukan perubahanbesar dalam budaya memiliki beberapa karakteristik yang
sama.
1. Para CEO-nya
memiliki visis strategi tentag akan menjadi apa perusahaan yang dipimpinnya di
masa yang akan dating.
2. Visi
tersebut diterjemahkan ke dalam elemen – elemen kunci yang perlu untuk mencapai
misi tersebut. Sebagai contoh, jika visis mengharuskan perusahaan untuk menjadi
pemimpin dalam kualitas atau jasa layanan dipilih untuk ditingkatkan dan system
pengukuran yang sesuai pun dikembangkan untuk memantau aspek – aspek tersebut.
Pengukuran ini dikomunikasikan secara luas melalui berbagai kontes, pengakuan
baik secara informal dan formal, penghargaan yang bersifat moneter, di antara
berbagai cara lainnya.
3. Para CEO dan
manajer puncak lainnya bersemangat mengkomunikasikan seluas mungkin kepada para
karyawan di segala tingkat, tiga informasi penting berikut ini:
a)
Kondisi perusahaan saat ini dibandingkan dengan para pesaingnya serta perkiraan
kondisi perusahaan di masa yang akan dating.
b) Visi
tentang akan menjadi seperti apa perusahaan di masa yang akan dating dan
bagaimana perusahaan dapat mencapai visi tersebut.
c)
Kemajuan perusahaan dalam elemen – elemen kunci yang diidentifikasi sebagai hal
penting dalam mencapai visi.
2.2.4MengelolaBudayaBeragamMengikutiAkuisisi
Ketika
melakukan akuisisi atau bergabung dengan perusahaan lain, manajemen puncak
harus mempertimbangkan potensi terjadinya benturan budaya. Bahaya jika
menganggap bahwa perusahaan dapat dengan mudah disatukan ke dalam struktur
pelaporan yang sama. Pada umumnya para investor bersikap skeptis terhadap
merger antar perusahaan – perusahaan yang memiliki budaya berbeda. Makin
besar kesenjangan antara budaya perusahaan yang diakusisi dengan perusahaan
yang mengakuisisi, makin cepat pula para eksekutif perusahaan yang diakuisisi
meninggalkan pekerjaannya dan menggunakan bakat berharga mereka di perusahaan
lain. Contoh klasik kesalahan manajemen dalam menangani budaya perusahaan
tedadi ketika Exxon Corporation memutuskan untuk membeli beberapa perusahaan
yang memiliki teknologi tinggi.
·
Integrasi melibatkan
keseimbangn relative antara menerima dan member praktik – praktik manajerial
dan budaya antara mitra merger dan tidak adanya pemaksaan untuk mengubah budaya
dari satu perusahaan yang tergabung. Integrasi memberikan kesempatan kepada
kedua budaya untuk bergabung, sementara memelihara perbedaan di antara keduanya
dalam mencapai budaya bersama. Ketika perusahaan kereta api Seaboard dan
Chesapeake & Ohio bergabung membentuk CSX Corporation, para eksekutif
puncak sangat peduli bahwa budaya kedua belah pihak akan dihargai setara
sebagaimana mereka tetap menjaga perusahaan baru mereka sebagai “kemitraan yang
sama dan setara.”
·
Asimilasi, perusahaan
yang diakuisisi menyerahkan budayanya dan mengadopsi budaya perusahaan yang
mengakuisisi. Dominasi yang dilakukan oleh perusahaan yang mengakuisisi
bukanlah hal yang dipaksakan, melainkan disambut baik oleh para anggota
perusahaan yang diakuisisi, yang dengan berbagai alasan merasa bahwa budaya dan
praktik manajerial yang selama ini dilakukan tidak mampu membawa keberhasilan.
·
pemisahan, budaya
kedua perusahaan secara struktural tetap terpisah, tanpa ada pertukaran budaya.
·
Dekulturasi adalah
metode yang paling umum dan paling merusak dalam kaitannya dengan perbedaan dua
budaya. Metode tersebut melibatkan disintegrasi budaya salah satu perusahaan
yang terjadi karena adanya tekanan dan penolakan terhadap perusahaan lain yang
dating untuk memaksakan budaya dan praktik manajerialnya. Metode ini seringkali
menimbulkan kebingungan besar, konflik, kemarahan, dan stress. Merger jenis ini
biasanya menghasilkan kinerja yang buruk dari perusahaan yang diakuisisi dan
pada akhirnya perusahaan tersebut dilepas kembali.
2.2.5
Perencanaan Tindakan
Dua masalah
yang biasa ditemui dalam implementasi strategi adalah tidak efektifnya
koordinasi aktivitasdan buruknya penjabaran implementasi tugas – tugas dan
aktivitas – aktivitas penting. Aktivitas dapat diarahkan langsung pada
pencapaian tujuan strategis melalui perencanaan tindakan. Pada tingkat yang
sederhana, rencana tindakan mengidentifikasi tindakan – tindakan yang harus
diambil, orang – orang yang bertanggung jawab terhadapnya, waktu yang tersedia
untuk menyelesaikannya, dan hasil yang diharapkan. Setelah menyeleksi sebua
program untuk mengimplementasi strategi khusus, karyawan harus mengembangkan
rencana tindakan supaya program tersebut memberikan hasil.
Perhatikan
perusahaan yang memilih untuk melakukan integrasi-vertikal ke hulu melalui
akuisisi atau mengembangkan rantai ecerannya sebagai bagian dalam strategi
pertumbuhannya. Setelah melakuakan akuisisi, perusahaan harus mengintegrasi
gerai ecerannya ke dalam perusahaannya. Salah satu dari berbagai program yang
harus dilaksanakan adalah perusahaan harus mengembangkan strategi periklanan
baru. Hasil dari rencana tindakan yang akan diambil perusahaan haruslah
meliputi beberapa elemen berikut ini.
·
Harus diambil tindakan-tindakan
khusus untuk membuat program berjalan
·
Tanggal untuk memulai dan mengakhiri
setiap tindakan
·
Menetapkan orang (diidentifikasi
dengan Hama dan jabatan) yang bertang-gung jawab terhadap pelaksanaan setiap
tindakan
·
Mienetapkan orang yang akan
bertanggung jawab untuk memantau waktu dan efektivitas setiap tindakan
·
Perkirakan konsekuensi financial dan
fisik dari setiap tindakan
·
Rencanakan tindakan-tindakan
kontingensi (darurat)
Menurut
J. C. Camillus, seorang ahli dalam implementasi dan pengendalian strategi,
untuk beberapa alas an rencana tindakan merupakan hal yang penting. Pertama,
rencana tindakan berperan sebagai penghubung antara perumusan strategi dan
evaluasi serta pengendaliannya. Kedua, rencana tindakan menjelaskan secara
khusus hal – hal yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan program yang berbeda
dengan cara operasi yang selama ini dijalankan. Ketiga, selam proses evaluasi
dan pengendalian yang akan berlangsung kemudian, rencana tindakan dapat
membantu baik dalam penilaian kinerja dan dalam identifikasi tindakan perbaikan
yang diperlukan. Sebagai tambahan, penugasan yang jelas terhadap tanggung jawab
untuk mengimplementasi dan memantau program – program tersebut dapat memperkuat
motivasi.
2.2.6Management By Objectives (MBO)
Management By Objectives (MBO)
merupakan pendekatan organisasional yang secara luas telah digunakan untuk
membantu diambilnya tindakan – tindakan yang bermanfaat dalam mencapai sasaran
yang diinginkan. MBO menghubungkan sasaran organisasional dengan perilaku
individu. Karena sistem tersebut mampu menghubungkan rencana dengan kinerja,
MBO merupakan implementasi yang sangat bermanfaat. Proses MPO meliputi :
- menetapkan
dan mengkomunikasikan sasaran. Organisasional
- Menyusun.
sasaran individual (melalui interaksi karyawan dan atasan) yang akan
membantu implementasi sasaran organisasi.
- Mengembangkan
sebuah rencana tindakan terhadap aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk
mencapai sasaran yang telah ditetapkan, dan
- Secara
periodik (sedikitnya tiap triwulan) menganalisis kinerja yang berhubungan
dengan sasaran yang telah ditetapkan dan termasuk di dalamnya hasil
penilaian kinerja tahunan.
Tekhnik MBO juga memberikan
kesempatan untuk menghubungkan sasaran tiap orang di setiap tingkat kepada
mereka yang ada si tingkat yang lebih tinggi. Oleh karena itu, MBO
menghubungkan bersama – sama sasaran perusahaan, sasaran unit bisnis, dan
sasaran fungsional dan strategi – strategi yang dikembangkan untuk mencapai
sasaran tersebut. Walaupun program – program tersebut biasanya cenderung
mendukung kepercayaan bahwa MBO seharusnya menghasilkan kinerja yang lebih
tinggi dibanding yang dapat dicapai oleh pendekatan – pendekatan lainnya yang
tidak melibatkan sasaran kinerja, umpan balik yang relevan, dan kerja sama
penetapan sasaran antara atasan dan bawahan.
Salah satu manfaat nyata dari MBO
adalah MBO dapat mengurangi sejumlah besar proses politik internal dalam sebuah
perusahaan besar. Tindakan – tindakan politis seringkali menyebabkan konflik
dam memecah belah banyak orang dan kelompok – kelompok kerja yang seharusnya bekerja
sama dalam mengimplementasi sebuah strategi. Orang – orang akan kurang berminat
untuk berebut posisi jika misi dan sasaran perusahaan jelas dan mereka tahu
bahwa system penghargaan atas kinerja bukan didasarkan pada aturan main semata,
namun pada pencapaian yang dikomunikasikan dengan jelas, dan dapat diulur
dengan objektif.
2.2.7Total Quality Management (TQM)
Total Quality Management (TQM)
adalah sebuah filosofi operasional yang menekankan komitmen pada kepuasan
pelanggan dan peningkatan berkelanjutan. TQM merupakan “payung” bagi berbagai
kumpulan konsep dan prosedur yang pertama kali diajukan oleh W. Edward Deming
dan diteruskan oleh Joseph Juran dan Philip Crosby. Dengan kata lain, TQM
melibatkan komitmen pada kualitas, keunggulan, dan menjadi yang terbaik dalam
seluruh fungsi. Menurut J. Schonberger, pakar dalam manajemen operasi dan
rekayasa produksi, ada empat tujuan dalam TQM:
- Kualitas
produk dan jasa yang lebih baik dan sedikit variabel;
- Respon
yang lebih cepat dan sedikit variabel dalam memproses kebutuhan pelanggan;
- Fleksibilitas
yang lebih besar dalam penyesuaian terhadap perubahar. kebutuhan
pelanggan; dan
- Biaya
yang lebih rendah melalui peningkatan kualitas dan eliminasi pekerjaan
yang tidak memiliki nilai tambah.
Karena TQM berusaha mengurangi biaya
serta meningkatkan kualitas, TQM dapat digunakan sebagai program untuk
mengimplementasi baik strategi biaya rendah pada seluruh tingkatan atau
strategi bisnis diferensiasi.
Berdasarkan TQM, proses yang salah
adalah penyebab utama buruknya kualitas, bukan kurangnya motivasi karyawan.
Walaupun salah satu akar TQM adalah statistical process control, TQM
melibatkan serangkaian luas tekhnik, mulai dari scatter diagram sampai
benchmarking dan tim lintas fungsi. Program tersebut juga biasanya melibatkan
perubahan signifikan dalam budaya perusahaan, menuntut kepemimpinan yang kuat
dari manajemen puncak, pelatihan karyawan, pemberdayaan karyawan tingkat rendah
(dengan memberikan karyawan lebih banyak control atas pekerjaan mereka), dan
kerja tim untuk membuatnya berhasil. TQM menekankan pencegahan, bukan
perbaikan, walaupun pemerikasaan terhadap kualitas masih dilakukan. Tekanannya
adalah pada peningkatan proses untuk mencegah terjadinya kesalahan dan
defisiensi, dengan menetapkan gugus kendali mutu (quality circle) atau
tim peningkatan kualitas yang mengidentifikasi masalah dan menyarankan berbagai
cara untuk memperbaiki proses yang menyebabkan masalah.
Elemen-elemen penting dalam TQM
- Fokus
yang kuat terhadap kepuasan pelanggan; Seluruh karyawan (tidak anya orang
– orang di bagian penjualan dan pemasaran) harus memahami bahwa pekerjaan
mereka ada karena adanya kebutuhan pelanggan. Oleh karena itu, pendekatan
yang harus diambil oleh karyawan sehubungan dengan pekerjaan mereka adalah
bagaimana hasil pekerjaan itu akan mempengaruhi kepuasan pelanggan.
- Pelanggan
adalah internal dan eksternal; Karyawan bagian pengemasan adalah
pelanggan internal bagi karyawan bagian lainnya yang sedang menyelesaikan
perakitan produk, dan orang yang membeli produk adalah pelanggan bagi
seluruh anggota perusahaan. Seorang karyawan harus memuaskan pelanggan
internal dan juga pelanggan eksternal.
- Pengukuran
yang akurat terhadap seluruh variabel kritis dalam operasi perusahaan;
Karyawan harus dilatih dalam hal apa saja yang akan di ukur, bagaimana
mengukur, dan bagaimana menerjemahkan data yang ada. Aturan penting dalam
TQM adalah “Anda hanya akan berkembang pada bagian yang Anda ukur.”
- Peningkatan
berkelanjutan pada produk dan jasa; Setiap orang menyadari perlunya
memantau operasi perusahaan secara berkesinambungan untuk menemukan
berbagai cara untuk meningkatkan produk dan layanan.
- Hubungan
kerja yang baru yang didasarkan pada saling percaya dan kerja tim;
Kuncinya adalah gagasan pemberdayaan atau memberikan keleluasaan
kepada karyawan dalam cara mereka mencapai sasaran perusahaan.
0 comments:
Post a Comment