pengendalian dan evaluasi strategi

MAKALAH  PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI

 

DI SUSUN OLEH:

1.                   Benly prima                                         201210170311440

2.                   Fauziah Dwi Nurainin                         201210170311439

3.                   Anggaheny Zurmalina Sunedi            201210170311447

4.                   Endah Lailatul Mu’arofah                  201210170311452

5.                   Lupita Asmara Tanjung Widjanarko   201210170311462

6.                   Kartika wulandari                               201210170311470

7.                   Hasun machae                                     201210170311485

                        

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG

2014/2015

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas rahmat-Nya karena kami dapat meyelesaikan makalah ini yang berjudul Implementasi Strategi. Atas dukungan moral dan materi yang diberikan dalam penyusunan makalah ini, maka kami mengucapakan banyak terimakasih kepada:

1.      Dra. Rila Anggraeni, S.E, selaku dosen pembimbing mata kuliah Manajemen Stategi.

2.      Teman-teman kelas Akuntansi 5J.

Kami menyadari bahwa makalah ini belumlah sempurna.Oleh karena itu, saran dan kritik yang membangun dari rekan-rekan sangat dibutuhkan untuk penyempurnaan makalah ini.

                                                                                                Malang, 30 Oktober 2014

                                                                                                                 Penulis

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1              LATAR BELAKANG

Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakanya, yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran didalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan. Sedangkan manajemen strategi menurut Hadar Nawawi (2005;148-149), adalah perencanaan berskala besaryang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil, agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untuk menghasilkan barang dan / atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional) organisasi.Implementasi strategis merupakan proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur. Implementasi strategi ini merupakan wujud pelaksanaan dari perencanaan strategi yang telah dibuat oleh manajemen guna mencapai tujuan perusahaan.

1.2              RUMUSAN MASALAH

1.         Apa pengertian pengendalian dan evaluasi strategi?

2.         Bagaimana proses pengendalian strategi ?

3.         Apa jenis dan tipe pengendalian  ?

4.         Apa saja pengukuran pengendalian dan evaluasi strategi ?

5.         Apa saja criteria evaluasi strategi ?

1.3              TUJUAN

1.      Memahami. pengertian pengendalian dan evaluasi strategi

2.      Memahami.proses pengendalian strategi

3.      Memahami jenis dan tipe pengendalian

4.      Mengetahui pengukuran pengendalian dan evaluasi strategi

5.      Mengetahui criteria evaluasi strategi

BAB 2

PEMBAHASAN

2.1       PENGERTIAN PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI

Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya adalah sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik.

Model proses manajemen strategi meliputi tiga tahap :
1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan,
2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam tindakan-tindakan.
3. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat mencapai tujuan.

Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategik. Para manajer sangat perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.

Evaluasi Strategik adalah proses manajemen strategi dimana manajer puncak berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dalam mencapai tujuan perusahaan

2.2 .     PROSES PENGENDALIAN DAN EVALUASI

Proses Pengendalian Dan Evaluasi:

1.      Tentukan apa yang akan diukur. 

Manajer puncak dan manajer operasional perlu menetapkan apa proses dan hasil implementasi yang akan dimonitor dan dievaluasi.

2.      Tetapkan standar kinerja.
 Standar digunakan untuk mengukur kinerja yang merupakan rincian tujuan-tujuan strategis.

3.      Menetapkan asumsi lingkungan yang mendasar terhadap strategi dan rencana.

4.      Ukur kinerja aktual
 Pengukuran harus dibuat pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya.

5.        Bandingkan kinerja aktual dengan standar.
  Jika hasil kinerja aktual berada dalam toleransi yang telah diinginkan, proses pengukuran dihentikan.

6.      Memantau faktor lingkungan untuk mendeteksi penyimpangan yang penting

7.      Jika terjadi penyimpangan yang luar biasa, lakukan penilaian kembali terhadap tujuan, strategi,   dan rencana.

8.        Ambil tindakan korektif.
 Jika hasil aktual berada di luar toleransi yang diinginkan, tindakan harus diambil untuk mengoreksi deviasi

9.      Melaksanakan formulasi strategi baru dan proses pelaksanaan sebagaimana diperlukan.

2.3       JENIS DAN TIPE  PENGENDALIAN

1.      Pengendalian Asumsi

Didasarkan pada landasan pemikiran perencanaan tertentu (asumsi atau prediksi).

Pengendalian asumsi dirancang untuk memeriksa secara sistematis dan berkesinambungan apakah asumsi yang mendasari strategi yang dilaksanakan masih berlaku.

Asumsi yang perlu diperhatikan  :

• Faktor Lingkungan :   Lingkungan internal dan eksternal

·       Faktor Industri : Konsumen, pemasok, ancaman barang  substitusi, ancaman pendatang baru, tingkat persaingan perusahaan sejenis dalam industry.
Pelaksanaan Pengendalian Asumsi

1. Asumsi pokok (utama) harus dicatat dan diindentifikasi selama proses perencanaan
2. Tanggung jawab untuk memantau asumsi ini harus dibebankan pada orang/departemen yang merupakan sumber informasi yang memenuhi syarat.

2. Pengendalian Implementasi

Pengendalian implementasi dirancang untuk menilai apakah strategi keseluruhan perlu dirubah dengan melihat hasil-hasil dari sebagai tindakan dalam mengimplementasikan strategi total.

3. Pengawasan Strategik (Strategic Survelliance)

1. Pengawasan strategik ini dirancang untuk memantau bermacam-macam peristiwa di dalam dan di luar perusahaan yang mungkin sekali mempengaruhi jalannya strategi perusahaan.
2. Pengawasan strategi ini dijaga dan sedapat mungkin tak terfokus. Pengawasannya berupa pengamatan lingkungan organisasi yang longgar.

4. Pengendalian Peringatan Khusus (Special Alert Control)

Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi perusahaan yang biasanya terjadi secara cepat, akibat adanya kejadian tak ter-duga dan mendadak.

JENIS PENGENDALIAN EVALUASI :

1.       Pemantauan tindakan strategi (Strategic Thrust)

2. Pemeriksaan ukuran antara (Milestone Reviews)

2.4       PENGUKURAN KINERJA

Hal yang berkaitan dengan pengukuran kinerja adalah:

A.         Ketepatan Ukuran

Beberapa alat ukur seperti return on investment (ROI) dan earning per share (EPS) merupakan alat ukur yang tepat untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan atau divisi dalam mencapai tujuan profitabilitas. Namun jenis ukuran ini tidak tepat untuk mengukur tujuan tambahan perusahaan seperti tanggung jawab sosial atau pengembangan karyawan.

B    Tipe Pengendalian

Pengendalian dapat dijadikan sebagai alat untuk fokus pada:

1)      Output controls, yaitu apa yang harus diselesaikan dengan fokus pada hasil akhir dari perilaku melalui penggunaan target tujuan dan kinerja.

2)      Behavior controls, yaitu bagaimana sesuatu dilakukan melalui kebijakan, aturan, SOP, dan perintah dari atasan.

3)      Input controls, menekankan pada sumber daya seperti pengetahuan, keterampilan, keahlian, kemampuan, nilai dan motivasi karyawan.

C.   Activity-Based Costing

Metode ABC membebankan biaya lebih akurat dari pada metode tradisional sebab metode ini mengalokasikan biaya overhead jauh lebih presisi, yaitu berdasarkan aktivitas yang menyerap biaya, bukan berdasarkan taksiran seperti pada akuntansi biaya tradisional.

D.   Ukuran Utama Kinerja Perusahaan

1)      Ukuran Keuangan Tradisional (Traditional Financial Measures)

Alat yang paling umum digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan secara tradisional adalah:

Ø  Tingkat pengembalian investasi (return on investment-ROI)

Ø   Laba per lembar saham (earning per share-EPS)

Ø   Tingkat pengembalian ekuitas (return on equity-ROE)

Ø   Arus kas operasi (operating cash flow)

2)    Ukuran Pemangku Kepentingan (Stakeholder Measures)

setiapstakeholder mempunyai kriteria tersendiri dalam menentukan seberapa baik kinerja perusahaan. Kriteria ini berkaitan dengan dampak langsung dan tidak langsung aktivitas perusahaan terhadap kepentingan stakeholder.

3)    Nilai Pemegang Saham (Shareholder Value)

Nilai pemegang saham (shareholder value) dapat didefinisikan sebagai nilai sekarang atas arus kas di masa depan dari kegiatan bisnis ditambah nilai perusahaan jika dilikuidasi. Ada dua jenis ukuran nilai pemegang saham :

Ø  Economic Value Added (EVA) mengukur perbedaan antara nilai sebelum strategi dengan nilai setelah strategi bagi suatu bisnis.

Ø  Market value added (MVA) adalah selisih antara nilai pasar perusahaan dan kontribusi modal oleh pemegang saham dan kreditor.

4)      Pendekatan Balanced Scorecard (Balanced Scorecard Approach)

Balanced scorecard mengombinasikan ukuran keuangan yang menjelaskan hasil dari tindakan yang telah diambil dengan ukuran operasional atas kepuasan pelanggan, proses internal, dan aktivitas inovasi dan perbaikan perusahaan – pengendali kinerja keuangan di masa yang akan datang.

5)      Evaluasi Manajemen Puncak

Manajemen puncak biasanya dievaluasi dalam hal kemampuannya untuk menetapkan arah strategis, membangun tim manajemen, dan menyediakan kepemimpinan yang merupakan hal-hal yang penting dalam jangka panjang dibandingkan sekedar ukuran kuantitatif. Beberapa cara untuk mengevaluasi kinerja manajerial antara lain melalui:

Ø  Feedback Instrument

Ø  Management Audit

Ø  Strategic Audit.

6)      Ukuran Kinerja Divisi dan Fungsi

Ada dua cara yang umum dilakukan untuk mengukur kinerja divisi dan fungsi yaitu:

Ø  Responsibility Centers (standard cost centers, revenue centers, expense centers, profit centers, investment centers)

Ø  Benchmarking.

2.5 KRITERIA EVALUASI STRATEGI

A. Kriteria Kuantitatif

1. Laba bersih
2. Harga saham
3. Tingkat deviden
4. Laba per lembar saham
5. ROI
6. Market share
7. Pertumbuhan penjualan
8. Jumlah jam kerja yang hilang karena pemogokan karyawan
9. Biaya produksi dan efisiensinya
10. Labor turn over
11. Tingkat kemangkiran
12. Indeks kepuasan buruh
13. Rasio likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas

B. Kriteria Kualitative

a.  Konsistensi  
     Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten dengan tujuan, asumsi 
     lingkungan dan kondisi internal ? 

·                      Tujuan

·                     Asumsi lingkungan

·                     Kondisi internal

b.    Ketepatgunaan (appropriateness)

·                     Apakah rencana terpadu dan komprehensif sudah memperoleh sumber daya yang diperlukan, preferensi risiko, dan wawasan waktu (time horizon)

·                     Kelayakan sumber daya

·                     Preferensi resiko

·                     Wawasan waktu

c.    Dapat Dilaksanakan (Workability)

·                     Apakah rencana terpadu dan komprehensif layak dan merangsang ?

·                     Kelayakan (Feasibility)

·                     Simulasi